استراتژی یعنی چه چیزی را کنار بگذارید: پنج چهره استراتژی از نگاه مینتزبرگ و چرا «همه‌چیز را با هم» نمی‌شود خواست

۱. مقدمه: چرا «همه‌چیز را با هم» نمی‌شود خواست؟

بیانیه‌های راهبردی بسیاری از سازمان‌ها شبیه به هم است: «ارائه بهترین کیفیت با کمترین قیمت، بهترین خدمات به مشتری، نوآوری مستمر و رشد در همه بازارها.» این بیانیه‌ها به ظاهر جاه‌طلبانه‌اند، اما در واقع از یک انتخاب اساسی فرار می‌کنند. اگر سازمانی بخواهد همزمان ارزان‌ترین، باکیفیت‌ترین، سریع‌ترین و نوآورترین باشد، در عمل هیچ‌کدام نخواهد بود.

مسئله محوری این مقاله این است: استراتژی واقعاً چیست، چرا تعریف آن این‌قدر دشوار است و چرا جوهر آن «انتخاب» است؟ برای پاسخ، از تعاریف کلاسیک آغاز می‌کنیم، به مدل پنج‌وجهی مینتزبرگ می‌رسیم و سپس با کمک پورتر و روملت نشان می‌دهیم که استراتژی بدون انتخاب و چشم‌پوشی، استراتژی نیست.

۲. تعاریف کلاسیک: از چندلر تا اندروز

آلفرد چندلر (Chandler, 1962) استراتژی را تعیین اهداف بلندمدت اساسی سازمان، اتخاذ مسیرهای اقدام و تخصیص منابع لازم برای تحقق آن اهداف تعریف کرد. مهم‌ترین گزاره او این بود که ساختار سازمان از استراتژی آن پیروی می‌کند. کنت اندروز (Andrews, 1971) در کتاب «مفهوم استراتژی شرکتی» استراتژی را الگوی تصمیماتی دانست که اهداف و مقاصد سازمان را تعیین می‌کند، سیاست‌ها و برنامه‌های اصلی را می‌سازد و نوع کسب‌وکاری را که سازمان در آن فعالیت می‌کند، مشخص می‌کند. اندروز همچنین بر تطبیق میان فرصت‌های محیطی و توانایی‌های سازمان تأکید کرد؛ ایده‌ای که پایه تحلیل‌هایی شد که امروز با نام SWOT شناخته می‌شوند.

این تعاریف، استراتژی را عمدتاً به‌عنوان «برنامه‌ای آگاهانه» می‌دیدند. اما پژوهشگران بعدی نشان دادند که این تنها یکی از وجوه استراتژی است.

۳. پنج وجه استراتژی: مدل ۵P مینتزبرگ

هنری مینتزبرگ (Mintzberg, 1987a) در مقاله‌ای در California Management Review استدلال کرد که واژه استراتژی به پنج معنای متفاوت و مکمل به کار می‌رود:

۱. استراتژی به‌عنوان برنامه (Plan)

مسیر اقدامی که آگاهانه و پیش از عمل طراحی می‌شود. این همان معنای متعارف استراتژی است که در تعاریف کلاسیک دیده می‌شود.

۲. استراتژی به‌عنوان ترفند (Ploy)

مانوری مشخص برای پیشی گرفتن از رقیب یا فریب او؛ مثلاً اعلام قصد گسترش ظرفیت برای بازداشتن رقیب از ورود به بازار.

۳. استراتژی به‌عنوان الگو (Pattern)

ثبات در رفتار در طول زمان، چه آگاهانه طراحی شده باشد و چه نه. اگر سازمانی همواره گران‌ترین محصولات را عرضه کرده، این الگو استراتژی آن است، حتی اگر هرگز نوشته نشده باشد.

۴. استراتژی به‌عنوان جایگاه (Position)

محل استقرار سازمان در محیط آن؛ یعنی جایگاهی در بازار که سازمان در آن منابع خود را متمرکز می‌کند و با رقبا متمایز می‌شود.

۵. استراتژی به‌عنوان دیدگاه (Perspective)

شیوه ریشه‌دار نگریستن سازمان به جهان؛ همان «شخصیت» یا جهان‌بینی مشترکی که در ذهن اعضای سازمان وجود دارد و انتخاب‌های آن را شکل می‌دهد.

نکته مهم: مینتزبرگ تأکید کرد که این پنج تعریف رقیب هم نیستند، بلکه مکمل یکدیگرند. یک استراتژی خوب ممکن است همزمان برنامه‌ای آگاهانه، جایگاهی در بازار و دیدگاهی مشترک باشد که در الگوی رفتار سازمان بازتاب می‌یابد.

۴. استراتژی آگاهانه و نوظهور

مینتزبرگ و واترز (Mintzberg & Waters, 1985) با تمایز میان «استراتژی آگاهانه» (Deliberate Strategy) و «استراتژی نوظهور» (Emergent Strategy)، نشان دادند که همه استراتژی‌های تحقق‌یافته از برنامه‌ها نمی‌آیند:

• ۱. استراتژی مورد نظر (Intended Strategy): آنچه سازمان قصد اجرای آن را دارد.
• ۲. استراتژی تحقق‌نیافته (Unrealized Strategy): بخشی از استراتژی مورد نظر که هرگز اجرا نمی‌شود.
• ۳. استراتژی آگاهانه (Deliberate Strategy): بخشی از استراتژی مورد نظر که همان‌گونه که طراحی شده بود، تحقق می‌یابد.
• ۴. استراتژی نوظهور (Emergent Strategy): الگوهایی که بدون قصد قبلی، از دل اقدامات و تصمیمات منفرد در طول زمان شکل می‌گیرند.
• ۵. استراتژی تحقق‌یافته (Realized Strategy): ترکیب استراتژی آگاهانه و نوظهور؛ یعنی آنچه سازمان در عمل انجام داده است.

مینتزبرگ (Mintzberg, 1987b) در مقاله «ساختن استراتژی» در Harvard Business Review، این ایده را با استعاره سفالگر توضیح داد: سفالگر با ایده‌ای در ذهن شروع می‌کند، اما در حین کار با گل، شکل نهایی را بر اساس آنچه از دستانش می‌آموزد، اصلاح می‌کند. استراتژی نیز «ساخته» (Crafted) می‌شود؛ ترکیبی از تفکر و عمل، کنترل و یادگیری.

جیمز برایان کویین (Quinn, 1980) نیز با مفهوم «تدریج‌گرایی منطقی» (Logical Incrementalism) نشان داد که مدیران موفق در شرکت‌های بزرگ، استراتژی را گام‌به‌گام و با آزمون، یادگیری و ایجاد اجماع تدریجی شکل می‌دهند.

۵. ده مکتب: یک فیل و ده نابینا

مینتزبرگ، اهلستراند و لمپل (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998) در کتاب «سفاری استراتژی» ادبیات استراتژی را در ده مکتب دسته‌بندی کردند و با استعاره افسانه قدیمی نابینایان و فیل، نشان دادند که هر مکتب تنها بخشی از واقعیت استراتژی را می‌بیند:

۶. جوهر استراتژی: انتخاب و چشم‌پوشی (Trade-off)

مایکل پورتر (Porter, 1996) در مقاله «استراتژی چیست؟» در Harvard Business Review، پاسخی روشن به این پرسش داد. او ابتدا میان «اثربخشی عملیاتی» (Operational Effectiveness) و «استراتژی» تمایز گذاشت. اثربخشی عملیاتی یعنی انجام فعالیت‌های مشابه رقبا بهتر از آنها؛ استراتژی یعنی انجام فعالیت‌های متفاوت از رقبا یا انجام فعالیت‌های مشابه به شیوه‌ای متفاوت. پورتر استدلال کرد که اثربخشی عملیاتی لازم است، اما کافی نیست، زیرا بهترین شیوه‌ها به‌سرعت تقلید می‌شوند و رقابت صرفاً بر پایه آن، همه را به سوی همگرایی می‌برد.

از نگاه پورتر، استراتژی بر سه پایه استوار است:

• ۱. جایگاه منحصربه‌فرد (Unique Position): خلق جایگاهی منحصربه‌فرد و ارزشمند از طریق مجموعه‌ای متمایز از فعالیت‌ها. پورتر سه منبع برای جایگاه‌یابی برشمرد: مبتنی بر تنوع (Variety-based)، مبتنی بر نیاز (Needs-based) و مبتنی بر دسترسی (Access-based).
• ۲. چشم‌پوشی (Trade-offs): انتخاب آنچه انجام نمی‌شود. پورتر صریحاً گفت که جوهر استراتژی انتخاب این است که چه کاری را انجام ندهیم. بدون چشم‌پوشی، نیازی به انتخاب نبود و بنابراین نیازی به استراتژی هم نبود.
• ۳. تناسب (Fit): هماهنگی و هم‌افزایی میان فعالیت‌های سازمان. پورتر سه سطح تناسب را برشمرد: سازگاری ساده (Simple Consistency)، تقویت متقابل فعالیت‌ها (Reinforcing) و بهینه‌سازی تلاش (Optimization of Effort). تناسب، تقلید را دشوار می‌کند، زیرا رقیب باید کل نظام فعالیت‌ها را تقلید کند، نه فقط یک جزء را.

مثال استراتژیک: یک فروشگاه زنجیره‌ای محلی تصمیم گرفت «همه‌چیز برای همه» نباشد. به جای رقابت با فروشگاه‌های بزرگ در تنوع و قیمت، بر خانواده‌های ساکن در محله‌های خاص با نیاز به خرید سریع روزانه تمرکز کرد. انتخاب‌هایش روشن بود: فروشگاه‌های کوچک در دسترس، تنوع محدود اما کالاهای پرمصرف تازه، ساعات کاری طولانی و تحویل سریع. همان‌قدر روشن بود که چه چیزهایی را کنار گذاشت: تنوع گسترده، فروشگاه‌های بزرگ خارج از شهر و رقابت قیمتی صرف. همین چشم‌پوشی‌ها، جایگاه آن را از رقبای بزرگ متمایز کرد. این تحلیل نمونه‌ای از جایگاه‌یابی مبتنی بر دسترسی در چارچوب پورتر است.

۷. استراتژی خوب و استراتژی بد: هسته روملت

ریچارد روملت (Rumelt, 2011) در کتاب «استراتژی خوب، استراتژی بد» استدلال کرد که بسیاری از آنچه سازمان‌ها استراتژی می‌نامند، در واقع استراتژی بد است. او چهار نشانه استراتژی بد را شناسایی کرد:

• ۱. یاوه‌گویی (Fluff): زبانی پرطمطراق و کلی که جایگزین تفکر واقعی می‌شود.
• ۲. ناتوانی در مواجهه با چالش (Failure to Face the Challenge): عدم تعریف روشن مشکل یا مانع اصلی.
• ۳. اشتباه گرفتن هدف با استراتژی (Mistaking Goals for Strategy): بیان آرزوها بدون مشخص کردن چگونگی تحقق آنها.
• ۴. اهداف راهبردی بد (Bad Strategic Objectives): فهرستی بلند از اهداف که به مسئله اصلی نمی‌پردازند یا غیرعملی‌اند.

در مقابل، روملت «هسته» (Kernel) استراتژی خوب را سه جزء دانست:

• ۱. تشخیص (Diagnosis): تعریف ماهیت چالش و ساده کردن پیچیدگی واقعیت با شناسایی جنبه‌های حیاتی آن.
• ۲. سیاست راهنما (Guiding Policy): رویکرد کلی برای مقابله با چالش تشخیص‌داده‌شده.
• ۳. اقدامات منسجم (Coherent Actions): مجموعه‌ای از اقدامات هماهنگ برای اجرای سیاست راهنما.

روملت تأکید کرد که استراتژی خوب منابع را بر نقاط محوری متمرکز می‌کند و بنابراین ناگزیر به معنای کنار گذاشتن بسیاری از اهداف و خواسته‌هاست. این همان ایده‌ای است که پورتر با مفهوم چشم‌پوشی بیان کرده بود.

۸. نیت راهبردی: جاه‌طلبی فراتر از منابع

آیا تأکید بر انتخاب به معنای محافظه‌کاری است؟ هامل و پراهالاد (Hamel & Prahalad, 1989) در مقاله «نیت راهبردی» (Strategic Intent) نشان دادند که شرکت‌هایی که به رهبری جهانی رسیدند، با جاه‌طلبی‌هایی آغاز کردند که بسیار فراتر از منابع و توانمندی‌های کنونی‌شان بود. نیت راهبردی، هدفی بلندمدت و پایدار است که تلاش‌های سازمان را متمرکز می‌کند. اما نیت راهبردی با «خواستن همه‌چیز» تفاوت دارد: یک نیت راهبردی روشن، دقیقاً به این دلیل که متمرکز است، به سازمان کمک می‌کند تا انتخاب کند کدام توانمندی‌ها را بسازد و کدام فرصت‌ها را کنار بگذارد.

۹. هفت پرسش برای آزمون استراتژی شما

این پرسش‌ها ترکیبی تحلیلی از چارچوب‌های بالاست:

• ۱. چالش اصلی ما چیست؟ (تشخیص روملت)
• ۲. در چه چیزی متفاوت از رقبا هستیم، نه فقط بهتر؟ (تمایز اثربخشی عملیاتی و استراتژی نزد پورتر)
• ۳. چه کارهایی را آگاهانه انجام نمی‌دهیم؟ (چشم‌پوشی پورتر)
• ۴. آیا فعالیت‌های ما یکدیگر را تقویت می‌کنند؟ (تناسب پورتر)
• ۵. الگوی واقعی رفتار ما با برنامه نوشته‌شده هم‌خوان است؟ (برنامه و الگو در مدل ۵P)
• ۶. چه استراتژی‌های نوظهوری در سازمان شکل گرفته‌اند؟ (Mintzberg & Waters, 1985)
• ۷. آیا اقدامات ما منسجم‌اند یا فهرستی از اهداف جدا از هم؟ (اقدامات منسجم روملت)

۱۰. سنتز نهایی: استراتژی، هنر انتخاب

مدل ۵P مینتزبرگ نشان داد که استراتژی همزمان برنامه، ترفند، الگو، جایگاه و دیدگاه است. تمایز استراتژی آگاهانه و نوظهور یادآوری کرد که استراتژی تنها در اسناد نیست، بلکه در رفتار واقعی سازمان شکل می‌گیرد. پورتر و روملت از دو مسیر متفاوت به یک نتیجه رسیدند: جوهر استراتژی انتخاب است. انتخاب جایگاه، انتخاب آنچه انجام نمی‌دهیم، و تمرکز منابع بر نقاط محوری. سازمانی که «همه‌چیز را با هم» می‌خواهد، در واقع از انتخاب فرار کرده و بنابراین استراتژی ندارد.

۱۱. خلاصه و نتیجه‌گیری

مسئله این مقاله تعریف استراتژی و نشان دادن جوهر آن بود. از تعاریف کلاسیک چندلر (Chandler, 1962) و اندروز (Andrews, 1971) آغاز کردیم و با مدل ۵P مینتزبرگ (Mintzberg, 1987a)، تمایز آگاهانه و نوظهور (Mintzberg & Waters, 1985)، استعاره سفالگر (Mintzberg, 1987b)، تدریج‌گرایی منطقی (Quinn, 1980) و ده مکتب (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998) نشان دادیم که استراتژی پدیده‌ای چندوجهی است. سپس با پورتر (Porter, 1996)، روملت (Rumelt, 2011) و هامل و پراهالاد (Hamel & Prahalad, 1989) نشان دادیم که جوهر مشترک همه این وجوه، انتخاب و تمرکز است.

۱۲. پرسش‌های متداول (FAQ)

۱. مدل ۵P مینتزبرگ چیست؟

پنج معنای مکمل استراتژی: برنامه، ترفند، الگو، جایگاه و دیدگاه (Mintzberg, 1987a).

۲. تفاوت استراتژی آگاهانه و نوظهور چیست؟

استراتژی آگاهانه همان‌گونه که طراحی شده تحقق می‌یابد، اما استراتژی نوظهور الگویی است که بدون قصد قبلی از دل اقدامات شکل می‌گیرد (Mintzberg & Waters, 1985).

۳. چرا پورتر می‌گوید اثربخشی عملیاتی استراتژی نیست؟

زیرا انجام بهتر همان فعالیت‌های رقبا به‌سرعت تقلید می‌شود؛ استراتژی یعنی انجام فعالیت‌های متفاوت یا انجام فعالیت‌ها به شیوه‌ای متفاوت (Porter, 1996).

۴. هسته استراتژی خوب از نگاه روملت چیست؟

تشخیص چالش، سیاست راهنما و اقدامات منسجم (Rumelt, 2011).

۵. آیا تمرکز بر انتخاب با جاه‌طلبی در تضاد است؟

خیر؛ نیت راهبردی جاه‌طلبانه اما متمرکز، دقیقاً به سازمان کمک می‌کند تا انتخاب کند چه توانمندی‌هایی بسازد (Hamel & Prahalad, 1989).

۱۳. منابع

• Andrews, K. R. (1971). The Concept of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.
• Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press.
• Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1989). Strategic intent. Harvard Business Review, 67(3), 63–76.
• Mintzberg, H. (1987a). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California Management Review, 30(1), 11–24. https://doi.org/10.2307/41165263
• Mintzberg, H. (1987b). Crafting strategy. Harvard Business Review, 65(4), 66–75.
• Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management. New York: Free Press.
• Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257–272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
• Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
• Quinn, J. B. (1980). Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, IL: Richard D. Irwin.
• Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. New York: Crown Business.