استراتژی
۱۱ دامی که برنامه استراتژیک شما را به یک سند بایگانی تبدیل می‌کند
چرا اسناد راهبردی در قفسه خاک می‌خورند؟ ۱۱ دام تدوین، فرایند و اجرای استراتژی را بر پایه پژوهش‌های معتبر بشناسید و با یک آزمون سریع، خطر بایگانی سند خود را بسنجید.
۱. مقدمه: سرنوشت تلخ اسناد راهبردی
تقریباً هر سازمان بزرگی دست‌کم یک بار این چرخه را تجربه کرده است: مشاور استخدام می‌شود، کارگاه‌ها برگزار می‌شوند، تحلیل SWOT تهیه می‌شود، چشم‌انداز و مأموریت نوشته می‌شوند و سندی شکیل با جلد زیبا رونمایی می‌شود. چند ماه بعد، سند در قفسه‌ها خاک می‌خورد و تصمیمات سازمان همچنان بر پایه عادت‌ها، فشارهای روزمره و سلیقه مدیران گرفته می‌شود.
این تجربه شخصی نیست. مایکل منکینز و ریچارد استیل (Mankins & Steele, 2005) در پژوهشی که در Harvard Business Review منتشر شد، دریافتند که شرکت‌های مورد مطالعه آنها به‌طور میانگین تنها حدود ۶۳ درصد از ارزش مالی وعده‌داده‌شده در برنامه‌های راهبردی خود را محقق می‌کردند. مسئله محوری این مقاله این است: چه دام‌هایی برنامه استراتژیک را به یک سند بایگانی تبدیل می‌کنند و چگونه می‌توان از هر یک پرهیز کرد؟ در ادامه، ۱۱ دام را که از پژوهش‌های معتبر مدیریت راهبردی استخراج شده‌اند، در سه گروه بررسی می‌کنیم: دام‌های تدوین، دام‌های فرایند و دام‌های اجرا.
۲. پیشینه: پژوهش درباره شکست برنامه‌ریزی
جورج استاینر (Steiner, 1979) در کتاب «برنامه‌ریزی استراتژیک: آنچه هر مدیر باید بداند» فهرستی بلند از دام‌های برنامه‌ریزی را بر پایه نظرسنجی از شرکت‌ها ارائه کرد. هنری مینتزبرگ (Mintzberg, 1994) سه مغالطه بنیادین برنامه‌ریزی رسمی را آشکار کرد. پژوهش‌های بعدی، از جمله بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 1996, 2000)، هربینیاک (Hrebiniak, 2006)، منکینز و استیل (Mankins & Steele, 2005) و سال، هامکس و سال (Sull, Homkes & Sull, 2015)، تمرکز را به موانع اجرا معطوف کردند. ریچارد روملت (Rumelt, 2011) نیز نشان داد که بسیاری از اسناد راهبردی از اساس استراتژی نیستند. ۱۱ دام زیر، دسته‌بندی تحلیلی این مقاله از یافته‌های این منابع است.
۳. گروه اول: دام‌های تدوین
۱. دام اول: اشتباه گرفتن هدف با استراتژی
بسیاری از اسناد راهبردی فهرستی از آرزوها هستند: «افزایش سهم بازار»، «رشد سودآوری»، «تبدیل شدن به برترین شرکت منطقه». روملت (Rumelt, 2011) این را یکی از نشانه‌های «استراتژی بد» دانست: بیان اهداف بدون تشخیص چالش اصلی و بدون مشخص کردن اینکه چگونه باید به آنها رسید. او همچنین «یاوه‌گویی» (Fluff)، یعنی زبان پرطمطراق و کلی، را نشانه دیگری از استراتژی بد معرفی کرد.
راه پرهیز: هسته استراتژی خوب را بسازید: تشخیص چالش، سیاست راهنما و اقدامات منسجم (Rumelt, 2011).
۲. دام دوم: فرار از انتخاب و اولویت‌های متعارض
وقتی سند راهبردی همزمان کمترین قیمت، بالاترین کیفیت، بیشترین تنوع و سریع‌ترین نوآوری را وعده می‌دهد، در واقع هیچ انتخابی نکرده است. پورتر (Porter, 1996) جوهر استراتژی را انتخاب آنچه انجام نمی‌دهیم دانست. بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 2000) «استراتژی مبهم و اولویت‌های متعارض» را یکی از شش قاتل خاموش اجرای استراتژی برشمردند.
راه پرهیز: چشم‌پوشی‌ها را صریحاً بنویسید و ترتیب اولویت‌ها را در موارد تعارض مشخص کنید.
۳. دام سوم: اتکا به یک پیش‌بینی واحد
مینتزبرگ (Mintzberg, 1994) «مغالطه پیش‌بینی» را یکی از سه مغالطه برنامه‌ریزی رسمی دانست: این فرض که می‌توان آینده و به‌ویژه ناپیوستگی‌ها را با دقت پیش‌بینی کرد. برنامه‌ای که بر یک پیش‌بینی استوار است، با اولین شوک محیطی بی‌اعتبار می‌شود. منکینز و استیل (Mankins & Steele, 2005) نیز توصیه کردند که در فرایند برنامه‌ریزی، به جای بحث درباره پیش‌بینی‌ها، فرض‌ها به بحث گذاشته شوند.
راه پرهیز: فرض‌های کلیدی را صریح کنید، سناریوهای جایگزین بسازید و برنامه را به‌طور منظم بازنگری کنید.
۴. دام چهارم: اهدافی که پایه برنامه نیستند
استاینر (Steiner, 1979) «ناتوانی در تدوین اهداف مناسب به‌عنوان پایه برنامه‌های بلندمدت» را از دام‌های مهم برنامه‌ریزی برشمرد. اهداف مبهم یا غیرقابل سنجش، نه راهنمای تصمیم‌گیری هستند و نه معیاری برای ارزیابی پیشرفت.
راه پرهیز: اهداف را مشخص، قابل سنجش و مرتبط با چالش اصلی تعریف کنید.
۴. گروه دوم: دام‌های فرایند
۵. دام پنجم: سپردن استراتژی به برنامه‌ریزان
استاینر (Steiner, 1979) این فرض مدیریت ارشد را که می‌تواند وظیفه برنامه‌ریزی را به یک برنامه‌ریز واگذار کند، در صدر دام‌های برنامه‌ریزی قرار داد. مینتزبرگ (Mintzberg, 1994) نیز «مغالطه جدایی» را مطرح کرد: این فرض که راهبرد را می‌توان دور از عملیات و جدا از کسانی که آن را اجرا می‌کنند، تدوین کرد.
راه پرهیز: برنامه‌ریزان تسهیل‌گر و تحلیلگرند؛ تدوین استراتژی مسئولیت مدیران ارشد و اجرایی است.
۶. دام ششم: غرق شدن مدیریت ارشد در مسائل روزمره
استاینر (Steiner, 1979) هشدار داد که مدیریت ارشد ممکن است چنان درگیر مشکلات جاری شود که زمان کافی برای برنامه‌ریزی بلندمدت باقی نگذارد. همچنین او از دامی یاد کرد که در آن، مدیریت ارشد با تصمیمات شهودی متعارض با برنامه رسمی، عملاً سازوکار برنامه‌ریزی را بی‌اعتبار می‌کند.
راه پرهیز: زمان منظم و محافظت‌شده‌ای در دستور کار مدیریت ارشد برای گفت‌وگوی راهبردی اختصاص دهید و تصمیمات مهم را با برنامه تطبیق دهید.
۷. دام هفتم: رسمی‌سازی بیش از حد
استاینر (Steiner, 1979) تزریق رسمیت بیش از حد به نظام برنامه‌ریزی را، به حدی که انعطاف و سادگی را از بین ببرد و خلاقیت را محدود کند، از دام‌ها برشمرد. مینتزبرگ (Mintzberg, 1994) با «مغالطه رسمی‌سازی» همین نکته را عمیق‌تر کرد: فرایندهای رسمی گام‌به‌گام نمی‌توانند ترکیب و خلاقیت لازم برای خلق استراتژی را ایجاد کنند. نتیجه، برنامه‌ریزی به‌عنوان «آیین سالانه پر کردن فرم‌ها» است.
راه پرهیز: فرایند را ساده نگه دارید و آن را ابزار گفت‌وگو و تفکر بدانید، نه تکمیل قالب‌ها.
۸. دام هشتم: عدم مشارکت مدیران اجرایی و ارتباط عمودی ضعیف
استاینر (Steiner, 1979) ناتوانی در مشارکت دادن مدیران اصلی صف در فرایند برنامه‌ریزی را از دام‌ها دانست. بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 2000) نیز «ارتباط عمودی ضعیف» را یکی از قاتلان خاموش برشمردند: وقتی کارکنان نمی‌توانند موانع اجرا را صادقانه به مدیران ارشد بگویند، استراتژی بر پایه تصویری نادرست از واقعیت اجرا می‌شود. بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 1996) پیش‌تر نشان داده بودند که گفت‌وگوی باز و جمعی درباره موانع اجرا، شرط یادگیری و اصلاح استراتژی است.
راه پرهیز: مدیران اجرایی را از ابتدا در تدوین مشارکت دهید و کانال‌هایی برای بازخورد صادقانه از پایین به بالا ایجاد کنید.
۵. گروه سوم: دام‌های اجرا
۹. دام نهم: جدایی برنامه از منابع و بودجه
منکینز و استیل (Mankins & Steele, 2005) منابع ناکافی یا در دسترس نبودن منابع را از مهم‌ترین علل شکاف میان استراتژی و عملکرد یافتند و توصیه کردند که بحث درباره تخصیص منابع از همان ابتدای فرایند برنامه‌ریزی انجام شود. وقتی برنامه استراتژیک و بودجه سالانه در دو فرایند جداگانه تهیه می‌شوند، معمولاً بودجه برنده است و استراتژی به سندی بی‌پشتوانه تبدیل می‌شود.
راه پرهیز: تخصیص منابع را مستقیماً از اولویت‌های راهبردی استخراج کنید.
۱۰. دام دهم: مسئولیت‌پذیری مبهم و پایش ضعیف
هربینیاک (Hrebiniak, 2006) در Organizational Dynamics، بر پایه نظرسنجی از مدیران، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی نامشخص و اشتراک‌گذاری ناکافی اطلاعات را از موانع مهم اجرای استراتژی معرفی کرد. استاینر (Steiner, 1979) نیز استفاده نکردن از برنامه‌ها به‌عنوان معیار سنجش عملکرد مدیران را از دام‌ها شمرد. منکینز و استیل (Mankins & Steele, 2005) پایش مستمر عملکرد و پاداش دادن به قابلیت‌های اجرایی را از قواعد اجرای موفق دانستند.
راه پرهیز: برای هر اقدام راهبردی مالک، زمان‌بندی و شاخص تعیین کنید و عملکرد را به‌طور منظم با برنامه مقایسه کنید.
۱۱. دام یازدهم: نادیده گرفتن مدیریت تغییر، ساختار قدرت و هماهنگی افقی
هربینیاک (Hrebiniak, 2006) ناتوانی در مدیریت تغییر و غلبه بر مقاومت، و نیز حرکت بر خلاف ساختار قدرت سازمان را از موانع اصلی اجرا یافت. سال، هامکس و سال (Sull, Homkes & Sull, 2015) نشان دادند که بسیاری از مشکلات اجرا در هماهنگی افقی میان واحدها رخ می‌دهد، نه فقط در همسویی عمودی؛ و بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 2000) «هماهنگی ضعیف میان وظایف و کسب‌وکارها» را یکی از قاتلان خاموش دانستند.
راه پرهیز: اجرای استراتژی را یک پروژه تغییر سازمانی ببینید: ذی‌نفعان قدرتمند را درگیر کنید، تعهدات میان واحدها را رسمی کنید و فرهنگ و ساختار را با استراتژی همسو کنید.
۶. جدول خلاصه ۱۱ دام
| دام | گروه | نشانه | منبع اصلی |
|---|---|---|---|
| ۱. اشتباه گرفتن هدف با استراتژی | تدوین | فهرست آرزوها و شعارها | Rumelt (2011) |
| ۲. فرار از انتخاب | تدوین | وعده همه‌چیز، اولویت‌های متعارض | Porter (1996); Beer & Eisenstat (2000) |
| ۳. اتکا به یک پیش‌بینی | تدوین | برنامه با اولین شوک بی‌اعتبار می‌شود | Mintzberg (1994) |
| ۴. اهداف نامناسب | تدوین | اهداف مبهم و غیرقابل سنجش | Steiner (1979) |
| ۵. سپردن استراتژی به برنامه‌ریزان | فرایند | مدیران اجرایی سند را از آن خود نمی‌دانند | Steiner (1979); Mintzberg (1994) |
| ۶. غرق شدن در امور جاری | فرایند | نبود زمان برای گفت‌وگوی راهبردی | Steiner (1979) |
| ۷. رسمی‌سازی بیش از حد | فرایند | آیین سالانه پر کردن فرم‌ها | Steiner (1979); Mintzberg (1994) |
| ۸. عدم مشارکت و ارتباط عمودی ضعیف | فرایند | اخبار بد به بالا نمی‌رسد | Steiner (1979); Beer & Eisenstat (1996, 2000) |
| ۹. جدایی برنامه از منابع | اجرا | بودجه مستقل از استراتژی تهیه می‌شود | Mankins & Steele (2005) |
| ۱۰. مسئولیت مبهم و پایش ضعیف | اجرا | معلوم نیست چه کسی پاسخگوست | Hrebiniak (2006); Steiner (1979) |
| ۱۱. نادیده گرفتن تغییر، قدرت و هماهنگی افقی | اجرا | مقاومت، جزیره‌ای عمل کردن واحدها | Hrebiniak (2006); Sull et al. (2015) |
۷. آزمون سریع: سند راهبردی شما در خطر بایگانی است؟
به هر پرسش با «بله» یا «خیر» پاسخ دهید. هر «خیر» نشانه یکی از دام‌هاست:
- ۱. آیا سند چالش اصلی سازمان را صریحاً تشخیص داده است؟ (دام ۱)
- ۲. آیا سند آنچه را سازمان انجام نمی‌دهد، صریحاً بیان کرده است؟ (دام ۲)
- ۳. آیا فرض‌های کلیدی صریح‌اند و سناریوهای جایگزین بررسی شده‌اند؟ (دام ۳)
- ۴. آیا اهداف قابل سنجش‌اند؟ (دام ۴)
- ۵. آیا مدیران ارشد خودشان استراتژی را تدوین کرده‌اند؟ (دام ۵)
- ۶. آیا گفت‌وگوی راهبردی جایگاه منظمی در دستور کار مدیریت دارد؟ (دام ۶)
- ۷. آیا فرایند برنامه‌ریزی ساده و مبتنی بر گفت‌وگوست؟ (دام ۷)
- ۸. آیا مدیران اجرایی در تدوین مشارکت داشته‌اند و بازخورد صادقانه به بالا می‌رسد؟ (دام ۸)
- ۹. آیا بودجه مستقیماً از اولویت‌های راهبردی استخراج شده است؟ (دام ۹)
- ۱۰. آیا هر اقدام مالک، زمان‌بندی و شاخص مشخص دارد؟ (دام ۱۰)
- ۱۱. آیا برای مدیریت تغییر و هماهنگی میان واحدها برنامه وجود دارد؟ (دام ۱۱)
مثال استراتژیک: یک شرکت خدمات مالی که سند راهبردی پنج‌ساله‌اش پس از یک سال عملاً کنار گذاشته شده بود، با این آزمون دریافت که در هفت پرسش پاسخ «خیر» دارد: سند فهرستی از اهداف رشد بود، هیچ چشم‌پوشی‌ای نداشت، توسط یک تیم مشاوره تهیه شده بود و بودجه سالانه مستقل از آن تنظیم می‌شد. به جای نوشتن سندی جدید، شرکت سه انتخاب اصلی را مشخص کرد، برای هر کدام مالک و بودجه تعیین کرد و جلسات ماهانه بازبینی پیشرفت را در دستور کار هیئت‌مدیره قرار داد.
۸. سنتز نهایی: استراتژی، فعل است نه سند
۱۱ دام بررسی‌شده یک ریشه مشترک دارند: نگاه به استراتژی به‌عنوان «سند» به جای «فرایند مستمر تصمیم‌گیری و اجرا». دام‌های تدوین زمانی رخ می‌دهند که سند جایگزین انتخاب می‌شود؛ دام‌های فرایند زمانی که تهیه سند از مدیریت جدا می‌شود؛ و دام‌های اجرا زمانی که سند به منابع، مسئولیت‌ها و تغییرات سازمانی متصل نمی‌شود. راه پرهیز از همه آنها، تبدیل استراتژی از یک سند به یک گفت‌وگوی جاری میان مدیران است که بر انتخاب، تخصیص منابع و یادگیری از اجرا استوار باشد.
۹. خلاصه و نتیجه‌گیری
مسئله این مقاله شناخت دام‌هایی بود که برنامه استراتژیک را به سند بایگانی تبدیل می‌کنند. با تکیه بر یافته منکینز و استیل (Mankins & Steele, 2005) درباره شکاف میان وعده و عملکرد، ۱۱ دام را در سه گروه تدوین، فرایند و اجرا بررسی کردیم. این دام‌ها از پژوهش‌های استاینر (Steiner, 1979)، مینتزبرگ (Mintzberg, 1994)، بیر و آیزنستات (Beer & Eisenstat, 1996, 2000)، هربینیاک (Hrebiniak, 2006)، سال و همکاران (Sull, Homkes & Sull, 2015)، پورتر (Porter, 1996) و روملت (Rumelt, 2011) استخراج شدند. برای هر دام راه پرهیزی ارائه شد و آزمونی سریع برای ارزیابی سند راهبردی پیشنهاد شد.
۱۰. پرسش‌های متداول (FAQ)
۱. شایع‌ترین علت شکست برنامه‌های استراتژیک چیست؟
پژوهش‌ها نشان می‌دهند که بخش بزرگی از شکست‌ها در اجرا رخ می‌دهد؛ از جمله منابع ناکافی، مسئولیت‌پذیری مبهم و هماهنگی ضعیف (Mankins & Steele, 2005; Hrebiniak, 2006).
۲. تفاوت هدف و استراتژی چیست؟
هدف بیان آن چیزی است که می‌خواهیم؛ استراتژی تشخیص چالش، سیاست راهنما و اقدامات منسجم برای رسیدن به آن است (Rumelt, 2011).
۳. قاتلان خاموش اجرای استراتژی چه هستند؟
شش مانع پنهان که بیر و آیزنستات شناسایی کردند، از جمله استراتژی مبهم، تیم ارشد ناکارآمد، ارتباط عمودی ضعیف و هماهنگی ضعیف میان واحدها (Beer & Eisenstat, 2000).
۴. آیا می‌توان تدوین استراتژی را به مشاوران سپرد؟
مشاوران و برنامه‌ریزان می‌توانند تحلیل و تسهیل کنند، اما سپردن تدوین به آنها از دام‌های شناخته‌شده برنامه‌ریزی است (Steiner, 1979; Mintzberg, 1994).
۵. چگونه بفهمیم سند راهبردی ما در خطر بایگانی است؟
با آزمون ۱۱ پرسشی این مقاله؛ هر پاسخ منفی نشانه یکی از دام‌هاست.
۱۱. منابع
- Beer, M., & Eisenstat, R. A. (1996). Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Human Relations, 49(5), 597–619. https://doi.org/10.1177/001872679604900504
- Beer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. Sloan Management Review, 41(4), 29–40.
- Hrebiniak, L. G. (2006). Obstacles to effective strategy implementation. Organizational Dynamics, 35(1), 12–31. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2005.12.001
- Mankins, M. C., & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, 83(7), 64–72.
- Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6), 61–78.
- Rumelt, R. P. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. New York: Crown Business.
- Steiner, G. A. (1979). Strategic Planning: What Every Manager Must Know. New York: Free Press.
- Sull, D., Homkes, R., & Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels—and what to do about it. Harvard Business Review, 93(3), 58–67.