استراتژی
مدیر گذشته‌گرا، حال‌گرا، آینده‌گرا یا تعاملی؟ آزمونی برای شناخت سبک برنامه‌ریزی سازمانتان
نگاه مدیر به آینده سرنوشت سازمان را می‌سازد. چهار جهت‌گیری ایکاف، برنامه‌ریزی تعاملی، طراحی آرمانی و سناریو را بشناسید و از واکنش به تغییر به طراحی آینده برسید.
۱. مقدمه: نگاه مدیر به آینده، سرنوشت سازمان را می‌سازد
دو مدیر را در نظر بگیرید که با یک تغییر بزرگ در بازار روبه‌رو می‌شوند؛ مثلاً ورود یک فناوری جدید که مدل کسب‌وکار صنعت را تهدید می‌کند. مدیر اول می‌گوید: «این هم یک موج گذراست؛ کار خودمان را بکنیم.» مدیر دوم می‌پرسد: «اگر امروز از صفر شروع می‌کردیم، چه سازمانی می‌ساختیم؟» این دو پاسخ، پیش از هر ابزار و تکنیکی، از دو «جهت‌گیری» متفاوت نسبت به زمان و تغییر می‌آیند.
راسل ایکاف (Ackoff, 1981)، از پیشگامان تفکر سیستمی و پژوهش عملیاتی، در کتاب «خلق آینده سازمان» نشان داد که رویکرد مدیران به برنامه‌ریزی را می‌توان بر اساس نگرش آنها به گذشته، حال و آینده در چهار دسته قرار داد. مسئله محوری این مقاله این است: این چهار جهت‌گیری کدام‌اند، هر یک چه پیامدی برای سازمان دارد، و چگونه می‌توان از واکنش به تغییر به طراحی آینده رسید؟
۲. چارچوب ایکاف: چهار جهت‌گیری نسبت به زمان
ایکاف (Ackoff, 1981) چهار جهت‌گیری اصلی را از هم متمایز کرد. هر جهت‌گیری بر پایه این است که مدیر کدام دوره زمانی را مطلوب‌تر می‌داند و در برابر تغییر چه رفتاری نشان می‌دهد:
| جهت‌گیری | دوره مطلوب | نگرش به تغییر | رفتار غالب |
|---|---|---|---|
| واکنشی (Reactive) | گذشته | تغییر را تهدید می‌داند و می‌خواهد به وضع پیشین بازگردد | مقاومت، بازگشت به روش‌های قدیمی |
| انفعالی (Inactive) | حال | از وضع موجود راضی است و از تغییر پرهیز می‌کند | حفظ وضع موجود، مدیریت بحران‌ها |
| پیش‌فعال (Preactive) | آینده | تغییر را اجتناب‌ناپذیر می‌داند و می‌کوشد آن را پیش‌بینی کند | پیش‌بینی و آمادگی |
| تعاملی (Interactive) | هیچ‌یک به‌تنهایی | آینده را ساختنی می‌داند | طراحی آینده مطلوب و خلق راه‌های تحقق آن |
۳. مدیر واکنشی: نوستالژی «روزهای خوب گذشته»
مدیر واکنشی (Reactive) گذشته را بهتر از حال می‌داند و تغییرات را عامل وخامت اوضاع می‌بیند. از نگاه ایکاف (Ackoff, 1981)، چنین مدیرانی می‌کوشند سازمان را به وضعیتی پیشین بازگردانند. آنها به سنت، تجربه و سلسله‌مراتب تکیه می‌کنند و مشکلات را یکی‌یکی و جدا از هم حل می‌کنند، بی‌آنکه به روابط سیستمی میان آنها توجه داشته باشند.
۱. نقاط قوت
احترام به تجربه و سنت سازمانی، حفظ پیوستگی و هویت، و پرهیز از تغییرات شتاب‌زده.
۲. نقاط ضعف
آنچه از دست رفته را به تصویر می‌کشد، اما نه آنچه پیش رو است. در محیط‌های پرتلاطم، تلاش برای بازگشت به گذشته معمولاً سازمان را از رقبا عقب می‌اندازد.
۴. مدیر انفعالی: «قایق را تکان نده»
مدیر انفعالی (Inactive) از وضع موجود راضی است. ایکاف (Ackoff, 1981) این جهت‌گیری را با پرهیز از تغییر و مداخله تنها هنگام بحران توصیف می‌کند. مدیر انفعالی تنها زمانی وارد عمل می‌شود که تهدیدی جدی بقای سازمان را به خطر اندازد و حتی در آن صورت هم به حداقل اقدام لازم برای بازگرداندن ثبات بسنده می‌کند.
۱. نشانه‌ها
جلسات طولانی بدون تصمیم، ارجاع موضوعات به کمیته‌ها، ترجیح رویه‌های موجود و تمرکز بر «خاموش کردن آتش» به جای پیشگیری.
۲. خطر اصلی
در محیط باثبات، این رویکرد می‌تواند تا مدتی کار کند؛ اما همان‌طور که انسوف و مک‌دانل (Ansoff & McDonnell, 1990) نشان دادند، هرچه تلاطم محیطی بیشتر باشد، فاصله میان رفتار سازمان و الزامات محیط بیشتر و عملکرد ضعیف‌تر می‌شود.
۵. مدیر پیش‌فعال: پیش‌بینی و آمادگی
مدیر پیش‌فعال (Preactive) آینده را بهتر از حال و گذشته می‌داند و معتقد است می‌توان با پیش‌بینی دقیق، خود را برای آن آماده کرد. از نگاه ایکاف (Ackoff, 1981)، این جهت‌گیری در برنامه‌ریزی رسمی شرکت‌ها رایج است: پیش‌بینی آینده و سپس آماده‌سازی سازمان برای بهره‌گیری از فرصت‌ها و پرهیز از تهدیدهای پیش‌بینی‌شده.
۱. نقطه قوت
آینده‌نگری، استفاده از ابزارهای تحلیلی و برنامه‌ریزی بلندمدت.
۲. محدودیت
این رویکرد آینده را چیزی می‌بیند که «اتفاق می‌افتد» و سازمان باید خود را با آن تطبیق دهد. اتکای بیش از حد به پیش‌بینی همان چیزی است که مینتزبرگ (Mintzberg, 1994) آن را «مغالطه پیش‌بینی» نامید: ناپیوستگی‌های اساسی را به‌ندرت می‌توان پیش‌بینی کرد.
نکته مهم: پیر واک (Wack, 1985) با روایت تجربه سناریونویسی در شل نشان داد که هدف سناریوها پیش‌بینی آینده نیست، بلکه تغییر «مدل ذهنی» مدیران است، تا بتوانند آینده‌های متفاوت را تصور کنند و برای آنها آماده شوند. این نگاه پلی میان رویکرد پیش‌فعال و رویکرد تعاملی است.
۶. مدیر تعاملی: طراحی آینده مطلوب
مدیر تعاملی (Interactive) نه به گذشته بازمی‌گردد، نه به حال بسنده می‌کند و نه صرفاً برای آینده پیش‌بینی‌شده آماده می‌شود. ایکاف (Ackoff, 1981) استدلال کرد که آینده تا حد زیادی به آنچه از امروز تا آن زمان انجام می‌دهیم وابسته است. بنابراین مدیر تعاملی آینده مطلوب را طراحی می‌کند و راه‌های رسیدن به آن را خلق می‌کند.
ایکاف رویکرد تعاملی را بر سه اصل استوار کرد:
- ۱. اصل مشارکت (Participative Principle): ارزش اصلی برنامه‌ریزی در فرایند آن است، نه در سند نهایی؛ بنابراین ذی‌نفعان باید در برنامه‌ریزی مشارکت کنند.
- ۲. اصل پیوستگی (Continuity Principle): برنامه‌ها باید به‌طور مستمر بازنگری شوند، زیرا رویدادهای پیش‌بینی‌نشده همواره رخ می‌دهند.
- ۳. اصل کل‌نگری (Holistic Principle): برنامه‌ریزی باید همزمان و به‌طور هماهنگ در همه بخش‌ها و سطوح سازمان انجام شود، زیرا اجزای سازمان به هم وابسته‌اند.
۷. برنامه‌ریزی تعاملی در عمل: پنج مرحله
ایکاف (Ackoff, 1981) برنامه‌ریزی تعاملی را در پنج مرحله به‌هم‌پیوسته توصیف کرد. این مراحل لزوماً خطی نیستند و به‌صورت چرخه‌ای تکرار می‌شوند:
۱. صورت‌بندی آشفتگی (Formulating the Mess)
شناسایی نظام مسائل به‌هم‌پیوسته سازمان و پاسخ به این پرسش که اگر سازمان رفتار کنونی خود را ادامه دهد و محیط نیز به همان شکل قابل انتظار تغییر کند، چه بر سر آن خواهد آمد.
۲. برنامه‌ریزی غایات (Ends Planning)
طراحی آرمانی (Idealized Design) سازمان: سازمانی که برنامه‌ریزان اگر امروز آزاد بودند آن را از نو بسازند، طراحی می‌کردند.
۳. برنامه‌ریزی وسایل (Means Planning)
تعیین سیاست‌ها، برنامه‌ها و اقداماتی که فاصله میان وضع موجود و طراحی آرمانی را کاهش می‌دهد.
۴. برنامه‌ریزی منابع (Resource Planning)
تعیین منابع لازم (افراد، تجهیزات، پول، اطلاعات) و زمان و نحوه تأمین آنها.
۵. طراحی اجرا و کنترل (Design of Implementation and Control)
تعیین مسئولیت‌ها و زمان‌بندی، و طراحی نظام پایش برای اطمینان از اجرای تصمیمات و یادگیری از نتایج.
۸. طراحی آرمانی: قلب رویکرد تعاملی
ایکاف، مگیدسون و ادیسون (Ackoff, Magidson & Addison, 2006) در کتاب «طراحی آرمانی» این مفهوم را تفصیل دادند. طراحی آرمانی با فرضی رادیکال آغاز می‌شود: سازمان دیشب نابود شده و امروز می‌توانیم آن را از نو بسازیم. چنین طرحی باید سه شرط را داشته باشد:
- ۱. امکان‌پذیری فناورانه (Technologically Feasible): طرح نباید بر فناوری‌هایی تکیه کند که هنوز وجود ندارند (هرچند می‌تواند فناوری‌های موجود را به شیوه‌ای نو به کار گیرد).
- ۲. دوام عملیاتی (Operationally Viable): اگر طرح امروز ایجاد شود، باید بتواند در محیط کنونی دوام آورد.
- ۳. قابلیت یادگیری و انطباق سریع (Capable of Rapid Learning and Adaptation): طرح باید بتواند با تغییرات محیط خود را به‌سرعت اصلاح کند.
مثال استراتژیک: یک بیمارستان خصوصی با صف‌های طولانی، نارضایتی بیماران و هزینه‌های رو به افزایش روبه‌رو بود. مدیریت به جای بهبود جزئی‌تک‌تک فرایندها (رویکرد واکنشی یا انفعالی)، کارگاهی با حضور پزشکان، پرستاران، کارکنان پذیرش و نمایندگان بیماران برگزار کرد و این پرسش را مطرح کرد: «اگر امروز این بیمارستان را از نو می‌ساختیم، تجربه بیمار از لحظه ورود تا ترخیص چگونه بود؟» طرح حاصل، نقطه مرجعی برای همه تصمیمات بعدی شد و برنامه‌های بهبود به جای واکنش به مشکلات، گام‌هایی به سوی آن طرح بودند.
۹. پیوند با گونه‌شناسی مایلز و اسنو
ریموند مایلز و چارلز اسنو (Miles & Snow, 1978) در کتاب «استراتژی، ساختار و فرایند سازمانی» چهار گونه سازمان را از نظر رفتار راهبردی شناسایی کردند: مدافع (Defender) که بر حفظ جایگاه خود در یک بازار محدود و کارایی تمرکز دارد؛ آینده‌کاو (Prospector) که دائماً به دنبال فرصت‌های جدید محصول و بازار است؛ تحلیلگر (Analyzer) که ترکیبی از ثبات در حوزه‌های اصلی و نوآوری گزینشی دارد؛ و واکنشگر (Reactor) که فاقد راهبرد منسجم است و تنها زیر فشار محیط تغییر می‌کند. مایلز و اسنو واکنشگر را گونه‌ای ناپایدار می‌دانستند.
این دو گونه‌شناسی از دو زاویه متفاوت به موضوع می‌نگرند: ایکاف بر نگرش مدیر به زمان و تغییر تمرکز دارد و مایلز و اسنو بر الگوی رفتار راهبردی سازمان. اما شباهت‌هایی را می‌توان مشاهده کرد. تطبیق زیر یک جمع‌بندی تحلیلی از این مقاله است و نه ادعای هیچ‌یک از دو منبع:
| جهت‌گیری ایکاف | گونه نزدیک مایلز و اسنو | وجه مشترک |
|---|---|---|
| واکنشی و انفعالی | واکنشگر (Reactor) | تغییر تنها زیر فشار محیط |
| انفعالی (در محیط باثبات) | مدافع (Defender) | تمرکز بر حفظ وضع موجود |
| پیش‌فعال | تحلیلگر (Analyzer) | تحلیل محیط و آمادگی برای تغییرات |
| تعاملی | آینده‌کاو (Prospector) | جست‌وجوی فعالانه فرصت‌ها و خلق تغییر |
نکته مهم: تفاوت مهم این است که مدافع در گونه‌شناسی مایلز و اسنو، اگر منسجم باشد، می‌تواند موفق باشد؛ در حالی که ایکاف رویکرد انفعالی را در محیط متغیر ناکارآمد می‌داند. این تفاوت یادآور اهمیت تناسب جهت‌گیری با محیط است.
۱۰. کدام جهت‌گیری؟ نقش تلاطم محیطی
آیا همیشه رویکرد تعاملی بهترین است؟ انسوف و مک‌دانل (Ansoff & McDonnell, 1990) نشان دادند که موفقیت سازمان به تناسب «پرخاشگری راهبردی» (Strategic Aggressiveness) و «پاسخگویی قابلیت‌های» آن با سطح تلاطم محیطی بستگی دارد. در محیطی تکراری و باثبات، رفتار ثبات‌گرا می‌تواند کافی باشد؛ اما هرچه محیط ناپیوسته‌تر و غافلگیرکننده‌تر شود، سازمان به رفتار خلاقانه‌تر و آینده‌ساز نیاز دارد. بنابراین می‌توان نتیجه گرفت که در محیط‌های پرتلاطم امروز، رویکردهای واکنشی و انفعالی خطرناک‌تر از گذشته‌اند.
پل شومیکر (Schoemaker, 1995) نیز نشان داد که برنامه‌ریزی سناریو به مدیران کمک می‌کند تا به جای تکیه بر یک پیش‌بینی واحد، دامنه‌ای از آینده‌های ممکن را تصور کنند و از دو خطای رایج پرهیز کنند: پیش‌بینی بیش از حد تغییرات و پیش‌بینی کمتر از حد آنها. این ابزار می‌تواند گذار از جهت‌گیری پیش‌فعال به تعاملی را تسهیل کند.
۱۱. تشخیص جهت‌گیری خود و سازمان: هفت پرسش
- ۱. وقتی تغییر بزرگی در محیط رخ می‌دهد، نخستین واکنش شما چیست؟ مقاومت (واکنشی)، صبر (انفعالی)، تحلیل و پیش‌بینی (پیش‌فعال)، یا پرسش از آینده مطلوب (تعاملی)؟
- ۲. در جلسات مدیریت، چه زمانی بیشتر صرف می‌شود؟ مقایسه با گذشته، حل بحران‌های جاری، پیش‌بینی روندها، یا طراحی آینده؟
- ۳. برنامه سازمان بر چه پایه‌ای است؟ تکرار برنامه سال قبل، پیش‌بینی، یا طراحی آرمانی؟
- ۴. چه کسانی در برنامه‌ریزی مشارکت دارند؟ اصل مشارکت ایکاف بر حضور ذی‌نفعان تأکید دارد.
- ۵. برنامه چند بار بازنگری می‌شود؟ اصل پیوستگی ایکاف بازنگری مستمر را می‌طلبد.
- ۶. آیا مشکلات جدا از هم حل می‌شوند یا به‌صورت یک نظام به‌هم‌پیوسته؟ اصل کل‌نگری ایکاف.
- ۷. آیا سازمان چند سناریوی آینده را بررسی کرده است؟ (Wack, 1985; Schoemaker, 1995).
۱۲. گذار از واکنش به طراحی: پنج اقدام عملی
- ۱. آشفتگی را صورت‌بندی کنید: با ذی‌نفعان تصویر روشنی از آینده‌ای که در صورت ادامه وضع کنونی پیش می‌آید، ترسیم کنید (Ackoff, 1981).
- ۲. کارگاه طراحی آرمانی برگزار کنید: با سه شرط امکان‌پذیری فناورانه، دوام عملیاتی و قابلیت یادگیری (Ackoff, Magidson & Addison, 2006).
- ۳. سناریوهای آینده را توسعه دهید: برای به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی مدیران (Wack, 1985).
- ۴. برنامه‌ریزی را مستمر کنید: بازنگری منظم به جای سند ثابت سالانه.
- ۵. تناسب با محیط را پایش کنید: سطح تلاطم محیط و تناسب رفتار سازمان را به‌طور منظم ارزیابی کنید (Ansoff & McDonnell, 1990).
۱۳. سنتز نهایی: آینده پیش‌بینی نمی‌شود، ساخته می‌شود
چهار جهت‌گیری ایکاف چهار پاسخ متفاوت به یک پرسش واحدند: نسبت ما با زمان و تغییر چیست؟ مدیر واکنشی به گذشته پناه می‌برد، مدیر انفعالی در حال می‌ماند، مدیر پیش‌فعال آینده را پیش‌بینی می‌کند و مدیر تعاملی آن را طراحی می‌کند. گونه‌شناسی مایلز و اسنو و نظریه تلاطم انسوف و مک‌دانل نشان می‌دهند که این جهت‌گیری‌ها در رفتار راهبردی سازمان بازتاب می‌یابند و تناسب آنها با محیط تعیین‌کننده است. ابزارهایی مانند طراحی آرمانی و برنامه‌ریزی سناریو، پلی برای گذار از واکنش به طراحی‌اند.
۱۴. خلاصه و نتیجه‌گیری
مسئله این مقاله شناخت جهت‌گیری‌های مدیران نسبت به آینده و پیامدهای آن بود. بر پایه چارچوب ایکاف (Ackoff, 1981)، چهار جهت‌گیری واکنشی، انفعالی، پیش‌فعال و تعاملی را بررسی کردیم و نشان دادیم که رویکرد تعاملی با سه اصل مشارکت، پیوستگی و کل‌نگری و پنج مرحله برنامه‌ریزی، آینده را طراحی می‌کند. طراحی آرمانی (Ackoff, Magidson & Addison, 2006)، برنامه‌ریزی سناریو (Wack, 1985; Schoemaker, 1995)، گونه‌شناسی مایلز و اسنو (Miles & Snow, 1978) و نظریه تلاطم محیطی (Ansoff & McDonnell, 1990) این تحلیل را تکمیل کردند. نتیجه: در محیط پرتلاطم، سازمانی که آینده را طراحی نکند، باید در آینده‌ای زندگی کند که دیگران طراحی کرده‌اند.
۱۵. پرسش‌های متداول (FAQ)
۱. چهار جهت‌گیری مدیران از نگاه ایکاف کدام‌اند؟
واکنشی (ترجیح گذشته)، انفعالی (رضایت از حال)، پیش‌فعال (پیش‌بینی و آمادگی برای آینده) و تعاملی (طراحی آینده مطلوب) (Ackoff, 1981).
۲. تفاوت مدیر پیش‌فعال و تعاملی چیست؟
مدیر پیش‌فعال آینده را پیش‌بینی می‌کند و خود را برای آن آماده می‌کند، اما مدیر تعاملی معتقد است آینده تا حد زیادی به اقدامات ما وابسته است و آن را طراحی می‌کند.
۳. طراحی آرمانی چیست؟
طراحی سازمانی که اگر امروز می‌توانستیم از نو بسازیم، می‌ساختیم؛ با سه شرط امکان‌پذیری فناورانه، دوام عملیاتی و قابلیت یادگیری سریع (Ackoff, Magidson & Addison, 2006).
۴. آیا رویکرد انفعالی همیشه نادرست است؟
در محیط‌های باثبات ممکن است تا مدتی کار کند، اما با افزایش تلاطم محیطی، فاصله رفتار سازمان با الزامات محیط و هزینه آن افزایش می‌یابد (Ansoff & McDonnell, 1990).
۵. برنامه‌ریزی سناریو چه کمکی به مدیران می‌کند؟
به جای یک پیش‌بینی واحد، دامنه‌ای از آینده‌های ممکن را پیش روی مدیران می‌گذارد و مدل‌های ذهنی آنها را به چالش می‌کشد (Wack, 1985; Schoemaker, 1995).
۱۶. منابع
- Ackoff, R. L. (1981). Creating the Corporate Future: Plan or Be Planned For. New York: Wiley.
- Ackoff, R. L., Magidson, J., & Addison, H. J. (2006). Idealized Design: Creating an Organization's Future. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.
- Ansoff, H. I., & McDonnell, E. J. (1990). Implanting Strategic Management (2nd ed.). New York: Prentice Hall.
- Miles, R. E., & Snow, C. C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Process. New York: McGraw-Hill.
- Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. New York: Free Press.
- Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: A tool for strategic thinking. Sloan Management Review, 36(2), 25–40.
- Wack, P. (1985). Scenarios: Uncharted waters ahead. Harvard Business Review, 63(5), 73–89.