دانش فنی را خریدید، اما فناوری مال شما نیست: تفاوت حیاتی «چگونگی» و «چرایی» (Know-How و Know-Why)

۱. مقدمه: قراردادی که امضا شد، فناوری‌ای که هرگز نیامد

صحنه‌ای آشنا در بسیاری از صنایع کشورهای در حال توسعه: شرکتی پس از ماه‌ها مذاکره، یک قرارداد انتقال فناوری امضا می‌کند، صدها صفحه نقشه و دستورالعمل تحویل می‌گیرد، کارشناسانش دوره‌های آموزشی را می‌گذرانند و خط تولید هم راه می‌افتد. اما چند سال بعد، وقتی بازار محصولی کمی متفاوت می‌خواهد، مواد اولیه عوض می‌شود یا رقیب نسخه بهتری عرضه می‌کند، همان شرکت درمی‌یابد که بدون تماس با فروشنده خارجی حتی یک تغییر کوچک در طراحی هم از دستش برنمی‌آید. پول پرداخت شده، تجهیزات نصب شده، اما «فناوری» هنوز مال او نیست.

مسئله محوری این مقاله دقیقاً همین است: چرا خرید دانش فنی (Know-How) به مالکیت فناوری منجر نمی‌شود و یک سازمان برای تبدیل «دانستن چگونگی» به «توانستن تغییر و نوآوری» چه چیزی باید به دست آورد؟ پاسخ در تمایزی نهفته است که فیلسوفان، اقتصاددانان نوآوری و پژوهشگران مدیریت دانش از دهه‌ها پیش بر آن تأکید کرده‌اند: تمایز میان دانستن «چگونه» و دانستن «چرا». در ادامه این تمایز را از ریشه‌های فلسفی تا پیامدهای قراردادی و راهبردی آن دنبال می‌کنیم و در پایان یک چارچوب عملی برای مدیران ارائه می‌دهیم.

۲. ریشه‌های یک تمایز: از «دانستن اینکه» تا «دانستن چگونه»

نخستین صورت‌بندی جدی این بحث به فیلسوف بریتانیایی گیلبرت رایل بازمی‌گردد. رایل ابتدا در سخنرانی سال ۱۹۴۶ خود در انجمن ارسطویی و سپس در کتاب «مفهوم ذهن» (The Concept of Mind, 1949) میان «دانستن اینکه» (Knowing That) و «دانستن چگونه» (Knowing How) تمایز گذاشت. از نگاه او، توانایی انجام هوشمندانه یک کار لزوماً به معنای در اختیار داشتن مجموعه‌ای از گزاره‌ها درباره آن کار نیست؛ آشپز ماهر یا جراح چیره‌دست در عمل خود هوشمندی نشان می‌دهد، نه صرفاً در توضیحاتش.

دو دهه بعد، مایکل پولانی در «بُعد ضمنی» (The Tacit Dimension, 1966) جمله مشهوری را مطرح کرد: «ما بیش از آنچه می‌توانیم بگوییم، می‌دانیم». این ایده که بخش مهمی از دانش انسانی ضمنی (Tacit) است و به‌سادگی در قالب سند و نقشه منتقل نمی‌شود، بعدها به سنگ بنای ادبیات مدیریت دانش تبدیل شد. نوناکا (Nonaka, 1994) در مقاله‌ای اثرگذار در Organization Science نشان داد که خلق دانش سازمانی در گرو تبدیل پیوسته دانش ضمنی و صریح (Explicit) به یکدیگر است.

نکته مهم برای مدیران: اگر بخش مهمی از دانش فنی ضمنی باشد، آنگاه هیچ مجموعه‌ای از اسناد، هر قدر هم کامل، نمی‌تواند به‌تنهایی فناوری را منتقل کند. این همان شکافی است که بسیاری از قراردادهای انتقال فناوری در آن سقوط می‌کنند.

۳. چهار سطح دانش: چارچوبی برای تشخیص آنچه واقعاً خریده‌اید

کوئین، اندرسون و فینکلشتاین (Quinn, Anderson & Finkelstein, 1996) در مقاله‌ای در Harvard Business Review، هوش حرفه‌ای سازمان را در چهار سطح با اهمیت فزاینده دسته‌بندی کردند. این چارچوب برای بحث انتقال فناوری بسیار روشنگر است:

• ۱. دانستن چه چیز (Know-What): تسلط پایه بر یک رشته که از طریق آموزش و گواهی‌نامه به دست می‌آید. لازم است، اما به گفته نویسندگان، معمولاً برای موفقیت تجاری کافی نیست.
• ۲. دانستن چگونگی (Know-How): مهارت پیشرفته‌ای که «دانش کتابی» را به اجرای مؤثر تبدیل می‌کند؛ توانایی به‌کار بستن قواعد یک رشته در مسائل پیچیده دنیای واقعی.
• ۳. دانستن چرایی (Know-Why): درک عمیق شبکه روابط علت و معلولی زیربنای یک رشته که به متخصص اجازه می‌دهد فراتر از اجرای وظایف برود، مسائل بزرگ‌تر را حل کند و پیامدهای ناخواسته را پیش‌بینی کند.
• ۴. اهمیت دادن به چرایی (Care-Why): انگیزه، اراده و انطباق‌پذیری خودجوش برای موفقیت. نویسندگان تأکید می‌کنند که سه سطح نخست می‌توانند در سیستم‌ها و پایگاه‌های داده سازمان هم وجود داشته باشند، اما سطح چهارم غالباً در فرهنگ سازمان ریشه دارد.

لوندوال و جانسون (Lundvall & Johnson, 1994) نیز در مقاله «اقتصاد یادگیرنده» دسته‌بندی مشابهی ارائه دادند: دانستن چه، دانستن چرا، دانستن چگونه و دانستن چه کسی (Know-Who). آنها نشان دادند که «دانستن چرا» عمدتاً در نهادهای علمی و پژوهشی تولید می‌شود و «دانستن چگونه» عمدتاً در درون بنگاه‌ها و از طریق تجربه انباشته می‌شود؛ به همین دلیل انتقال این دو نوع دانش سازوکارهای متفاوتی می‌طلبد.

۴. چرا دانش فنی را می‌توان خرید، اما فناوری را نه؟

دانش فنی در قراردادهای بین‌المللی معمولاً به مجموعه‌ای از اطلاعات، تجربه و مهارت‌های فنی اطلاق می‌شود که برای تولید یک محصول یا اجرای یک فرایند لازم است و اغلب به صورت محرمانه نگهداری می‌شود. چنین دانشی را می‌توان مستند کرد، قیمت‌گذاری کرد و طی یک قرارداد لیسانس یا خدمات فنی واگذار کرد. اما آنچه در قرارداد منتقل می‌شود، معمولاً «دستورالعمل انجام کار» است، نه «منطق طراحی» آن.

۱. دانش فنی به شما می‌گوید چه کنید

دستورالعمل‌های فرایند، نقشه‌های ساخت، مشخصات مواد و روش‌های کنترل کیفیت به شما می‌گویند یک محصول مشخص را در شرایط مشخص چگونه تولید کنید. تا زمانی که همه چیز همان‌طور بماند که فروشنده طراحی کرده، این دانش کار می‌کند.

۲. دانش چرایی به شما اجازه می‌دهد تغییر دهید

اما وقتی شرایط تغییر می‌کند، تنها کسی که می‌داند «چرا» یک پارامتر این مقدار را دارد، می‌تواند آن را با اطمینان تغییر دهد. بل و پاویت (Bell & Pavitt, 1993) در مقاله‌ای کلاسیک در Industrial and Corporate Change میان «ظرفیت تولید» (Production Capacity) و «قابلیت فناورانه» (Technological Capability) تمایز گذاشتند: ظرفیت تولید یعنی توانایی تولید با فناوری موجود در سطح معینی از کارایی؛ قابلیت فناورانه یعنی منابع لازم برای ایجاد و مدیریت تغییر فنی. استدلال اصلی آنها این بود که کشورهای در حال توسعه اغلب اولی را می‌خرند و تصور می‌کنند دومی را هم به دست آورده‌اند.

مثال استراتژیک: یک کارخانه تولید قطعات پلیمری را در نظر بگیرید که فرمول و شرایط فرایند را به صورت لیسانس دریافت کرده است. وقتی تأمین‌کننده مواد اولیه عوض می‌شود و ویژگی‌های مواد کمی تغییر می‌کند، اپراتورها فقط می‌دانند که دمای قالب باید فلان مقدار باشد؛ اما نمی‌دانند این دما بر اساس کدام ویژگی ماده و کدام سازوکار فیزیکی تعیین شده است. نتیجه: یا آزمون و خطای پرهزینه، یا تماس دوباره با لیسانس‌دهنده و پرداخت هزینه خدمات فنی.

۵. هزینه پنهان دانش ضمنی: شواهد اقتصاد انتقال فناوری

دیوید تیس (Teece, 1977) در یکی از نخستین مطالعات تجربی درباره هزینه انتقال فناوری در The Economic Journal نشان داد که انتقال فناوری میان کشورها، برخلاف تصور رایج، کالایی تقریباً رایگان نیست. او هزینه‌های لازم برای انتقال موفق دانش فنی — از جمله هزینه‌های مهندسی، آموزش و رفع اشکال در مرحله راه‌اندازی — را اندازه‌گیری کرد و نشان داد این هزینه‌ها قابل‌توجه‌اند و به تجربه طرف گیرنده و میزان پیچیدگی فناوری بستگی دارند.

آشیش آرورا (Arora, 1995) در مقاله «لیسانس دادن دانش ضمنی» استدلال کرد که دانش ضمنی به دلیل ماهیتش به‌سختی قابل قرارداد است؛ به همین دلیل لیسانس‌دهندگان معمولاً آن را همراه با دارایی‌های قابل حمایت‌تر، مانند حق اختراع، در یک بسته عرضه می‌کنند تا امکان کنترل و قیمت‌گذاری داشته باشند. پیامد عملی این تحلیل برای خریدار روشن است: آنچه به صورت صریح در قرارداد آمده، فقط بخشی از دانش لازم است و بخش ضمنی، اگر برنامه‌ریزی نشود، هرگز منتقل نخواهد شد.

شولانسکی (Szulanski, 1996) نیز در مطالعه‌ای در Strategic Management Journal نشان داد که حتی در درون یک شرکت، موانع اصلی انتقال بهترین روش‌ها نه انگیزشی، بلکه «دانشی» هستند: کمبود ظرفیت جذب در گیرنده، ابهام علّی (Causal Ambiguity) و رابطه دشوار میان منبع و گیرنده. ابهام علّی دقیقاً همان فقدان «دانستن چرا» است.

۶. پنج مرحله دانش فنی یک محصول: کجای زنجیره را خریده‌اید؟

برای تشخیص اینکه یک قرارداد تا چه عمقی دانش را منتقل می‌کند، می‌توان دانش فنی یک محصول یا کارخانه را در امتداد چرخه عمر پروژه به پنج حوزه تقسیم کرد. این تقسیم‌بندی، ترکیبی تحلیلی از مراحل متعارف پروژه‌های صنعتی است:

نکته مهم: بسیاری از قراردادها عمدتاً دانش بهره‌برداری و بخشی از دانش ساخت را منتقل می‌کنند. خریدار تولید می‌کند، اما هرگز نمی‌تواند محصول را بازطراحی کند. لینسو کیم (Kim, 1980) در مطالعه مراحل توسعه فناوری صنعتی در کره نشان داد که مسیر شرکت‌های موفق از «کسب» فناوری وارداتی آغاز شد، با «جذب» (Assimilation) ادامه یافت و سپس به «بهبود» (Improvement) رسید؛ و این حرکت بدون سرمایه‌گذاری آگاهانه در یادگیری ممکن نبود.

۷. از «چگونگی» به «چرایی»: سازوکارهای عملی کسب دانش چرایی

اگر دانش چرایی به‌طور خودکار در قرارداد منتقل نمی‌شود، چگونه می‌توان آن را به دست آورد؟ ادبیات یادگیری فناورانه چند مسیر مکمل را پیشنهاد می‌کند:

1. درج تعهدات صریح در قرارداد: مبانی طراحی (Design Basis)، گزارش‌های محاسباتی، نتایج آزمون‌های توسعه و دلایل انتخاب پارامترهای کلیدی را به‌عنوان اقلام قابل تحویل تعریف کنید.
2. مشارکت در طراحی، نه فقط دریافت طرح: حضور مهندسان خریدار در دفتر طراحی فروشنده، به‌ویژه در مرحله تطبیق طرح با شرایط محلی، یکی از مؤثرترین راه‌های انتقال دانش ضمنی است؛ زیرا به تعبیر نوناکا (Nonaka, 1994)، دانش ضمنی عمدتاً از طریق «اجتماعی‌شدن» (Socialization) و تجربه مشترک منتقل می‌شود.
3. سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه داخلی موازی: کوهن و لوینتال (Cohen & Levinthal, 1990) نشان دادند که تحقیق و توسعه دو چهره دارد: علاوه بر تولید دانش جدید، توان بنگاه را برای شناخت، جذب و به‌کارگیری دانش بیرونی افزایش می‌دهد. شرکتی که هیچ فعالیت پژوهشی ندارد، حتی اسناد کامل را هم به‌درستی نمی‌فهمد.
4. مهندسی معکوس آگاهانه و قانونی: تحلیل محصولات و فرایندهای منتقل‌شده برای کشف منطق طراحی، یکی از مسیرهای کلاسیک یادگیری در اقتصادهای متأخر بوده است (Kim, 1997).
5. ایجاد بحران‌های یادگیری عمدی: کیم (Kim, 1998) در مطالعه هیوندای نشان داد که مدیریت این شرکت با تعریف اهداف بسیار بلندپروازانه، عمداً «بحران» ایجاد می‌کرد تا تلاش یادگیری سازمان را تشدید کند.

۸. مالکیت فناوری را چگونه بسنجیم؟ یک آزمون ساده

برای اینکه بدانید فناوری واقعاً مال شماست یا فقط اجاره‌اش کرده‌اید، پرسش‌های زیر را از تیم فنی خود بپرسید. این پرسش‌ها بر اساس تمایز ظرفیت تولید و قابلیت فناورانه (Bell & Pavitt, 1993) و سطوح قابلیت فناورانه بنگاه (Lall, 1992) تنظیم شده‌اند:

• ۱. تطبیق (Adaptation): آیا می‌توانیم بدون کمک فروشنده، فرایند را با مواد اولیه جایگزین تطبیق دهیم؟
• ۲. عیب‌یابی ریشه‌ای (Root-Cause Troubleshooting): وقتی کیفیت افت می‌کند، آیا علت را بر اساس اصول فنی پیدا می‌کنیم یا با آزمون و خطا؟
• ۳. بهبود (Improvement): آیا در چند سال گذشته بهبودی در محصول یا فرایند ایجاد کرده‌ایم که در اسناد اولیه نبوده است؟
• ۴. بازطراحی (Redesign): آیا می‌توانیم نسخه‌ای با اندازه، ظرفیت یا کاربرد متفاوت طراحی کنیم؟
• ۵. تکثیر (Replication): آیا می‌توانیم یک واحد دیگر را خودمان مهندسی و راه‌اندازی کنیم؟

لال (Lall, 1992) قابلیت‌های فناورانه بنگاه را در سه گروه سرمایه‌گذاری، تولید و پیوندها دسته‌بندی کرد و برای هر گروه سطوح ساده، تطبیقی و نوآورانه را برشمرد. هرچه پاسخ «بله» به پرسش‌های بالا بیشتر باشد، سازمان از سطح ساده به سطوح بالاتر نزدیک‌تر شده است.

۹. سنتز نهایی: فناوری یک «توان» است، نه یک «بسته»

تصویر رایج از انتقال فناوری، تصویر یک بسته است: نقشه‌ها، ماشین‌ها و دستورالعمل‌ها از یک طرف به طرف دیگر می‌روند. اما ادبیاتی که مرور کردیم، از رایل و پولانی تا تیس، بل و پاویت و کیم، تصویر دیگری را نشان می‌دهد: فناوری بیش از هر چیز یک «توان» است که در ذهن افراد، روال‌های سازمانی و انباشت تجربه نهفته است. دانش فنی خریدنی، فقط نقطه شروع است؛ مالکیت واقعی زمانی شکل می‌گیرد که سازمان بتواند بپرسد «چرا» و خودش پاسخ دهد.

این نگاه، معیار موفقیت پروژه‌های انتقال فناوری را هم تغییر می‌دهد. به جای پرسیدن «آیا خط تولید راه افتاد؟» باید پرسید «آیا ما اکنون می‌توانیم آن را تغییر دهیم، بهبود دهیم و از آن فراتر برویم؟»

۱۰. خلاصه و نتیجه‌گیری

مسئله این مقاله این بود که چرا خرید دانش فنی به مالکیت فناوری نمی‌انجامد. پاسخ این است که دانش فنی (Know-How) عمدتاً به «چگونه انجام دادن» محدود است و بخش بزرگی از دانش لازم برای تغییر و نوآوری، یعنی دانش چرایی (Know-Why)، ضمنی و وابسته به تجربه است و در قرارداد خودبه‌خود منتقل نمی‌شود. راه‌حل، ترکیبی از سه اقدام است: تعریف صریح اقلام دانش چرایی در قرارداد (مبانی طراحی و محاسبات)، طراحی سازوکارهای انتقال دانش ضمنی (مشارکت در طراحی و کار مشترک) و سرمایه‌گذاری داخلی در تحقیق و توسعه و یادگیری برای ساختن ظرفیت جذب. سازمانی که این سه را جدی بگیرد، از خریدار دانش به مالک فناوری تبدیل می‌شود.

۱۱. پرسش‌های متداول (FAQ)

۱. تفاوت اصلی Know-How و Know-Why چیست؟

Know-How مهارت اجرای مؤثر یک کار است؛ Know-Why درک روابط علت و معلولی زیربنای آن کار است. اولی برای تولید کافی است، اما دومی برای تغییر، بهبود و نوآوری لازم است (Quinn et al., 1996).

۲. آیا با خرید لیسانس می‌توان مالک فناوری شد؟

لیسانس معمولاً حق استفاده و بخشی از دانش صریح را منتقل می‌کند. بدون برنامه آگاهانه برای انتقال دانش ضمنی و یادگیری داخلی، خریدار در سطح ظرفیت تولید باقی می‌ماند و به قابلیت فناورانه نمی‌رسد (Bell & Pavitt, 1993).

۳. دانش ضمنی چیست و چرا مهم است؟

دانشی است که دارنده آن نمی‌تواند به‌طور کامل بیانش کند؛ به تعبیر پولانی «بیش از آنچه می‌توانیم بگوییم، می‌دانیم». این دانش عمدتاً از طریق تجربه مشترک منتقل می‌شود و به همین دلیل انتقالش هزینه‌بر است (Polanyi, 1966; Teece, 1977).

۴. چگونه بفهمیم شرکت ما به دانش چرایی رسیده است؟

اگر بتوانید بدون کمک فروشنده فرایند را تطبیق دهید، عیب‌ها را ریشه‌یابی کنید، بهبود ایجاد کنید و نسخه جدیدی طراحی کنید، به دانش چرایی نزدیک شده‌اید.

۵. نقش تحقیق و توسعه داخلی در انتقال فناوری چیست؟

تحقیق و توسعه داخلی علاوه بر تولید دانش، توان سازمان را برای فهم و جذب دانش بیرونی افزایش می‌دهد؛ یعنی شرط لازم برای بهره‌گیری از فناوری وارداتی است (Cohen & Levinthal, 1990).

۱۲. منابع

• Arora, A. (1995). Licensing tacit knowledge: Intellectual property rights and the market for know-how. Economics of Innovation and New Technology, 4(1), 41–60. https://doi.org/10.1080/10438599500000013
• Bell, M., & Pavitt, K. (1993). Technological accumulation and industrial growth: Contrasts between developed and developing countries. Industrial and Corporate Change, 2(2), 157–210. https://doi.org/10.1093/icc/2.2.157
• Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. https://doi.org/10.2307/2393553
• Kim, L. (1980). Stages of development of industrial technology in a developing country: A model. Research Policy, 9(3), 254–277. https://doi.org/10.1016/0048-7333(80)90003-7
• Kim, L. (1997). Imitation to Innovation: The Dynamics of Korea's Technological Learning. Boston: Harvard Business School Press.
• Kim, L. (1998). Crisis construction and organizational learning: Capability building in catching-up at Hyundai Motor. Organization Science, 9(4), 506–521. https://doi.org/10.1287/orsc.9.4.506
• Lall, S. (1992). Technological capabilities and industrialization. World Development, 20(2), 165–186. https://doi.org/10.1016/0305-750X(92)90097-F
• Lundvall, B.-Å., & Johnson, B. (1994). The learning economy. Journal of Industry Studies, 1(2), 23–42. https://doi.org/10.1080/13662719400000002
• Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science, 5(1), 14–37. https://doi.org/10.1287/orsc.5.1.14
• Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Garden City, NY: Doubleday.
• Quinn, J. B., Anderson, P., & Finkelstein, S. (1996). Managing professional intellect: Making the most of the best. Harvard Business Review, 74(2), 71–80.
• Ryle, G. (1946). Knowing how and knowing that. Proceedings of the Aristotelian Society, 46, 1–16. https://doi.org/10.1093/aristotelian/46.1.1
• Ryle, G. (1949). The Concept of Mind. London: Hutchinson.
• Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(S2), 27–43. https://doi.org/10.1002/smj.4250171105
• Teece, D. J. (1977). Technology transfer by multinational firms: The resource cost of transferring technological know-how. The Economic Journal, 87(346), 242–261. https://doi.org/10.2307/2232084