پارادوکس نوآوری در کشورهای در حال توسعه: چگونه نردبان قابلیت‌ها را برای جهش تکنولوژیک بنا کنیم؟

۱. مقدمه: معمای بزرگ کشورهای در حال توسعه

تصور کنید در یک شهرک صنعتی در یک کشور در حال توسعه، یک کارخانه نساجی با حمایت‌های دولتی، آخرین مدل چاپگر سه‌بعدی صنعتی یا دستگاه‌های برش لیزری فوق پیشرفته (نمادهای نسل چهارم صنعت) را خریداری کرده است. اما شش ماه بعد، این دستگاه‌های گران‌قیمت زیر پوششی از گرد و غبار رها شده‌اند یا تنها برای کارهای بسیار ساده استفاده می‌شوند. چرا؟ چون ساختار مدیریتی این کارخانه هنوز در دهه ۱۹۷۰ میلادی باقی مانده است؛ دفتر کل هنوز کاغذی است، هیچ سیستم پایش کیفیتی وجود ندارد و کارگران اصلاً نمی‌دانند چگونه باید از داده‌های این ماشین‌های جدید برای بهبود بهره‌وری استفاده کنند.

این صحنه فرضی، تصویری گویا از چیزی است که سیررا و مالونی در گزارش بانک جهانی «پارادوکس نوآوری» (Innovation Paradox) نامیده‌اند (Cirera & Maloney, 2017). بر اساس نظریه‌های اقتصادی همگرایی، کشورهای دور از مرز تکنولوژی باید بیشترین بازدهی را از نوآوری داشته باشند، چرا که کپی کردن و انطباق دانش موجود بسیار ارزان‌تر از اختراع مجدد چرخ است. اما به گفته این گزارش، واقعیت این است که این کشورها به شکلی نظام‌مند در نوآوری کم‌سرمایه‌گذاری می‌کنند (Cirera & Maloney, 2017).

داده‌های پیمایش‌های شرکتی بانک جهانی که در همین گزارش تحلیل شده‌اند نشان می‌دهد که سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه (R&D) به ازای هر کارگر یا به‌عنوان سهمی از تولید، با سطح توسعه به‌شدت افزایش می‌یابد؛ یعنی هرچه شرکت‌ها از مرز دورتر باشند، کمتر در R&D سرمایه‌گذاری می‌کنند. هزینه خرید تجهیزات و، با شدتی کمتر، هزینه آموزش (Training) نیز کم‌وبیش همین الگو را دنبال می‌کنند (Cirera & Maloney, 2017). به بیان دیگر، مشکل فقط کمبود R&D نیست؛ کل انباشت قابلیت‌ها و دانش در این شرکت‌ها ضعیف است. در عصر Industry 4.0، شکاف دیجیتال دیگر فقط یک مسئله فنی نیست، بلکه یک بن‌بست قابلیتی است. کشورهای در حال توسعه در یک دوراهی سرنوشت‌ساز هستند: یا باید نردبانی برای ارتقای قابلیت‌های خود بسازند، یا با خطر عقب ماندن بیشتر در رقابت جهانی روبرو شوند.

۲. فراتر از تحقیق و توسعه (R&D): بازتعریف نوآوری برای جهان واقعی

یکی از بزرگترین خطاهای استراتژیک دولت‌ها، یکی دانستن «نوآوری» با «تحقیق و توسعه رسمی» است. این نگاه می‌تواند باعث شود که بودجه عمومی قابل‌توجهی صرف آزمایشگاه‌های دولتی و پارک‌های علم و فناوری شود، بی‌آنکه زیرساخت قابلیت‌های شرکت‌ها برای بهره بردن از آن فراهم باشد (Cirera & Maloney, 2017).

یافته کلیدی پیمایش‌های شرکتی بانک جهانی این است: سهم شرکت‌هایی که می‌گویند نوآوری کرده‌اند، بسیار بیشتر از سهم شرکت‌هایی است که R&D رسمی دارند. در بیشتر کشورها کمتر از ۳۰ درصد شرکت‌هایی که نوآوری محصول یا فرآیند داشته‌اند، هیچ R&D رسمی انجام داده‌اند؛ این سهم برای مثال در آفریقای جنوب صحرا ۲۶ درصد، در اروپا و آسیای مرکزی ۲۸ درصد و در خاورمیانه و شمال آفریقا ۱۸ درصد گزارش شده است (Cirera & Maloney, 2017). یعنی بخش بزرگی از نوآوری از مسیری غیر از آزمایشگاه می‌گذرد. برای یک شرکت در کلمبیا، صربستان یا ویتنام، نوآوری به معنای کشف یک فرمول شیمیایی جدید نیست؛ بلکه به معنای بهبود فرآیند بسته‌بندی یا انطباق یک ماشین‌آلات ایتالیایی با شرایط برق و دمای بومی است (مثال از نگارنده).

تفاوت حیاتی بین «ارتقای تکنولوژیک» و «اختراع»:

• اختراع (Invention): خلق محصولی که برای اولین بار در جهان عرضه می‌شود. این کار نیازمند مرزهای دانش، بودجه‌های کلان و ریسک‌پذیری فوق‌العاده است که در اکثر کشورهای در حال توسعه فراهم نیست.
• ارتقای تکنولوژیک (Upgrading): شامل جذب تکنولوژی‌های موجود، تقلید هوشمندانه، و بهبود تدریجی فرآیندهاست. این نوع نوآوری، موتور واقعی رشد در مراحل اولیه توسعه است.

هشدار مهم این است: سیاست‌گذاری که تمام تمرکز خود را بر ثبت پتنت (Patent) قرار می‌دهد، در حالی که کارخانه‌های کشورش هنوز توانایی نگهداری پیشگیرانه (Preventive Maintenance) ماشین‌آلات خود را ندارند، در حال ساختن یک بنای باشکوه روی شن‌های روان است. اولویت باید از «تولید دانش» به «ساخت ظرفیت جذب» (Absorptive Capacity) تغییر کند؛ مفهومی که کوهن و لوینتال آن را توانایی شرکت در شناخت ارزش دانش بیرونی، جذب و به‌کارگیری تجاری آن تعریف کرده‌اند (Cohen & Levinthal, 1990).

۳. مدیریت: تکنولوژی نامرئی که پایه نوآوری است

ما معمولاً نوآوری را در مدارهای پیچیده الکترونیکی می‌بینیم، اما گزارش پارادوکس نوآوری نشان می‌دهد که یک «تکنولوژی نامرئی» وجود دارد که پیش‌نیاز اصلی هر نوع جهش تکنولوژیک است: قابلیت‌های مدیریتی و سازمانی. مدیریت همان «زیرساخت نامرئی» است که بدون آن، تزریق سرمایه به R&D تنها به معنای تبدیل پول به دود است.

در همین گزارش، مقایسه داده‌های «شاخص جهانی نوآوری» و «پیمایش جهانی مدیریت» همبستگی مثبتی میان کیفیت مدیریت و عملکرد نوآوری کشورها نشان می‌دهد، و در سطح شرکت نیز شرکت‌هایی با کیفیت مدیریت بالاتر R&D بیشتری انجام می‌دهند و مدیریت بهتر اثر R&D بر نوآوری را تقویت می‌کند (Cirera & Maloney, 2017). سنجش کیفیت مدیریت در این ادبیات بر شیوه‌هایی مانند پایش عملکرد، هدف‌گذاری و مدیریت استعداد تکیه دارد (Bloom & Van Reenen, 2007).

دام «بیش‌اطمینانی» مدیران: مانع بزرگ یادگیری

بلوم و ون رینن در پیمایش‌های خود دریافتند که ارزیابی مدیران از کیفیت مدیریت خودشان سوگیری دارد و با امتیاز عینی آن‌ها همخوانی ندارد (Bloom & Van Reenen, 2007). سیررا و مالونی نیز نشان می‌دهند که کارآفرینان در بیشتر کشورها توانایی‌های خود را بیش از واقع ارزیابی می‌کنند و شدت این «بیش‌اطمینانی» (Overconfidence) با دور شدن از مرز مدیریتی بیشتر می‌شود؛ به تعبیر آن‌ها، شرکت‌ها «نمی‌دانند که چه چیزی را نمی‌دانند» (Cirera & Maloney, 2017). این شکاف ادراکی خطرناک است؛ مدیری که فکر می‌کند عالی است، هیچ انگیزه‌ای برای خرید خدمات مشاوره یا یادگیری متدهای Lean Manufacturing ندارد. وظیفه سیاست‌گذار در اینجا فقط تامین مالی نیست، بلکه آگاه‌سازی مدیران نسبت به ضعف‌هایشان، مثلاً از طریق محک‌زنی (Benchmarking)، است.

۴. نردبان قابلیت‌ها: چارچوبی برای سیاست‌گذاری هوشمند

برای خروج از هرج‌ومرج سیاستی، سیررا و مالونی چارچوبی ابتکاری به نام «نردبان قابلیت‌ها» (Capabilities Escalator) پیشنهاد می‌کنند (Cirera & Maloney, 2017). دولت‌ها نباید سعی کنند همه کارها را به صورت همزمان انجام دهند. نردبان قابلیت‌ها به ما می‌گوید که ابزارهای سیاست‌گذاری باید با سطح بلوغ «نظام نوآوری ملی» (NIS) و قابلیت‌های خود دولت هماهنگ باشند. نویسندگان تأکید می‌کنند که این چارچوب قطعی نیست و ساختن قابلیت‌های مرحله ۳ برنامه‌ای چنددهه‌ای است که باید همزمان با مراحل قبلی آغاز شود، اما جایگزین آن‌ها نیست.

ساختار مراحل نردبان قابلیت‌ها (بر اساس جدول ۷.۱ گزارش):

1. مرحله ۱ (نظام نوآوری نوپا): در این مرحله، اکثر شرکت‌ها از مرز تکنولوژی بسیار دورند. گلوگاه اصلی، ظرفیت جذب پایین، «سواد تکنولوژیک» کم و شیوه‌های مدیریتی ابتدایی است. سیاست‌ها باید عمدتاً بر قابلیت‌های تولیدی و مدیریتی تمرکز کنند.
2. مرحله ۲ (نظام نوآوری در حال گسترش): نوآوری تدریجی غالب است و برخی بخش‌ها و شرکت‌های چندملیتی R&D رسمی انجام می‌دهند. تمرکز بر قابلیت‌های تکنولوژیک، کیفیت و رفع کمبود مهارت‌های STEM است.
3. مرحله ۳ (نظام نوآوری بالغ): پشتیبانی به قابلیت‌های اختراع و تولید فناوری گسترش می‌یابد: پروژه‌های مشترک صنعت و دانشگاه، برنامه‌های بلندمدت R&D و حمایت مستقیم و غیرمستقیم از R&D.

جدول راهنمای اولویت‌بندی سیاست‌ها (خلاصه‌ای ساده‌شده از جدول ۷.۱ و شکل ۷.۳ در Cirera & Maloney, 2017):

برداشت سیاستی: اگر کشور شما در مرحله ۱ است، تخصیص بخش عمده بودجه به پارک‌های علم و فناوری یا معافیت‌های مالیاتی R&D (که بیشتر به کار شرکت‌هایی می‌آید که از پیش R&D دارند) احتمالاً اولویت درستی نیست؛ به تعبیر گزارش، شرکت‌ها باید پیش از دویدن، راه رفتن را بیاموزند (Cirera & Maloney, 2017).

۵. دام «تقلید ایزومورفیک»: چرا نباید سیلیکون‌ولی را کپی کرد؟

بسیاری از سیاست‌گذاران در کشورهای در حال توسعه در دامی می‌افتند که اندروز، پریچت و وولکاک آن را «تقلید ایزومورفیک» (Isomorphic Mimicry) نامیده‌اند؛ یعنی اقتباس شکل ظاهری نهادهای موفق بدون دستیابی به کارکرد آن‌ها (Andrews et al., 2013). سیررا و مالونی نیز هشدار می‌دهند که ضعف قابلیت‌های دولت می‌تواند به همین تقلید منجر شود (Cirera & Maloney, 2017). آن‌ها پارک‌های علم و فناوری عظیم با ساختمان‌های شیشه‌ای می‌سازند، اما فراموش می‌کنند که بدون یک پایگاه پژوهشی قوی در دانشگاه‌ها و بدون شرکت‌هایی که قابلیت جذب داشته باشند، این پارک‌ها چیزی جز پروژه‌های ساختمانی کم‌اثر نخواهند بود.

فرم ساختمانی به تنهایی نوآوری ایجاد نمی‌کند. سیاست‌گذار باید از خود بپرسد: «آیا ما در حال حل یک مسئله واقعی هستیم یا فقط در حال نمایش مدرنیته؟» در محیط‌هایی با قابلیت دولتی پایین، تمرکز باید بر حل «شکست‌های هماهنگی» (Coordination Failures) باشد، نه ساختن سازه‌های پرزرق‌وبرق. ثبات و تداوم سیاست‌ها در طول زمان نیز مهم‌تر از تغییر نام مداوم آژانس‌های نوآوری با هر تغییر دولت است؛ گزارش، سنگاپور را نمونه‌ای از کشوری می‌داند که به‌تدریج از پله‌های این نردبان بالا رفته است (Cirera & Maloney, 2017).

۶. جعبه‌ابزار سیاست‌گذار: از تئوری تا عمل

برای بالا رفتن از نردبان قابلیت‌ها، به ابزارهای دقیق نیاز داریم. در اینجا چند ابزار کلیدی که در گزارش پارادوکس نوآوری بررسی شده‌اند را مرور می‌کنیم:

الف) خدمات ترویج تکنولوژی (TES) و مشاوره کسب‌وکار (BAS)

این ابزارها برای درمان «بیماری مدیریت» حیاتی هستند. مطالعات مرورشده در گزارش نشان می‌دهد که خدمات ترویج مدیریت بازدهی بالایی دارند؛ برای مثال، جارمین دریافت که شرکت‌های شرکت‌کننده در برنامه Manufacturing Extension Partnership (MEP) آمریکا در دوره ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۲ رشد بهره‌وری نیروی کار ۳٫۴ تا ۱۶ درصد بیشتری نسبت به شرکت‌های غیرشرکت‌کننده داشتند (Jarmin, 1999؛ به نقل از Cirera & Maloney, 2017). آزمایش میدانی بلوم و همکاران در کارخانه‌های نساجی هند نیز نشان داد که مشاوره مدیریتی بهره‌وری را افزایش داد (Bloom et al., 2013). این خدمات به شرکت‌ها کمک می‌کند تا «ناشناخته‌های خود را بشناسند».

ب) زیرساخت کیفیت ملی (NQI)

بدون استاندارد، مترولوژی و آزمایشگاه‌های تست، شرکت‌های محلی هرگز نمی‌توانند به زنجیره‌های ارزش جهانی (GVC) متصل شوند. NQI همان زبان مشترکی است که به یک شرکت در ویتنام اجازه می‌دهد قطعاتی مطابق استانداردهای یک خریدار جهانی تولید کند (مثال فرضی). گزارش پارادوکس نوآوری، زیرساخت کیفیت ملی را بخشی از شرایط پایه نوآوری و از ابزارهای مرحله ۱ نردبان می‌داند (Cirera & Maloney, 2017).

ج) گرنت‌های تطبیقی (Matching Grants) و مکانیسم مناقصه

گرنت‌ها و گرنت‌های تطبیقی همواره رایج‌ترین شکل حمایت مستقیم بوده‌اند و آژانس‌هایی مانند iNNpulsa در کلمبیا از جمله مجریان این‌گونه برنامه‌ها هستند (Cirera & Maloney, 2017). اما برای کاهش خطر رانت‌خواری و «کپچر» (Capture) توسط ذینفعان، طراحی ابزار اهمیت دارد. یک ایده طراحی (پیشنهاد نگارنده، نه یافته‌ای آزموده در این گزارش) این است که به جای نرخ ثابت حمایت، از شرکت‌ها خواسته شود اعلام کنند با چه میزان حداقلی از حمایت دولتی حاضر به اجرای پروژه هستند؛ منطق این کار آشکار شدن نیاز واقعی و تخصیص کاراتر منابع عمومی است.

د) پیوند نوآوری با تقاضا (صادرات و تدارکات دولتی)

نوآوری نباید در خلاء رخ دهد. اتصال برنامه‌های ارتقای تکنولوژی به بازارهای صادراتی و زنجیره‌های تأمین (که گزارش، برنامه‌های توسعه زنجیره تأمین محلی و صادرات را از ابزارهای مرحله ۲ می‌شمارد) می‌تواند انگیزه‌ای قدرتمند برای نوآوری ایجاد کند (Cirera & Maloney, 2017). وقتی یک شرکت با رقابت جهانی روبرو می‌شود، نوآوری برایش یک انتخاب لوکس نیست، بلکه شرط بقاست.

۷. سنتز نهایی: پارادایم جدید برای پیشگامان

نوآوری یک رویداد تصادفی یا یک جهش ناشی از شانس (مانند برنده شدن در لاتاری اختراعات) نیست؛ بلکه یک فرآیند یادگیری تجمعی است. پارادایم جدیدی که ما برای کشورهای در حال توسعه پیشنهاد می‌شود، با الهام از گزارش پارادوکس نوآوری، بر سه اصل استوار است:

1. مدیریت را به عنوان یک تکنولوژی پایه جدی بگیرید: قبل از تزریق پول برای خرید ربات‌های پیشرفته، مطمئن شوید مدیران شرکت‌هایتان می‌دانند چگونه یک موجودی انبار ساده را مدیریت کنند.
2. ظرفیت جذب را بسازید: تمرکز اصلی دولت باید بر توانمندسازی شرکت‌ها برای «جذب و بومی‌سازی» دانش جهانی باشد، نه صرفاً تولید دانش بومی در محیط‌های ایزوله دانشگاهی.
3. انتخاب ابزار بر اساس پله نردبان: ابزارهای پیچیده (مانند مشوق‌های مالیاتی R&D) در کشورهایی که سیستم مالیاتی ضعیف و شرکت‌های غیررسمی زیاد دارند، شکست می‌خورند. ابزاری را انتخاب کنید که با قابلیت‌های دولت شما همخوانی داشته باشد.

چالش نهایی برای شما، به عنوان یک مدیر ارشد یا سیاست‌گذار، این است: آیا جرات دارید از پروژه‌های پرزرق‌وبرق اما توخالی دست بکشید و روی ارتقای تدریجی، سخت و زیربنایی قابلیت‌های شرکت‌هایتان سرمایه‌گذاری کنید؟

۸. خلاصه و پرسش‌های متداول (FAQ)

خلاصه راهبردی

سیاست نوآوری در کشورهای در حال توسعه باید از تمرکز صرف بر High-tech به سمت «ارتقای تکنولوژیک در تمام بخش‌ها» حرکت کند. با استفاده از چارچوب «نردبان قابلیت‌ها»، اولویت باید به بهبود مدیریت، جذب تکنولوژی و استانداردهای کیفیت داده شود (Cirera & Maloney, 2017). هماهنگی بین‌بخشی، ثبات سیاست‌ها و طراحی ابزارهایی که مانع رانت‌خواری شوند، از شروط ایجاد تغییر واقعی در بهره‌وری ملی است.

۱. چرا R&D برای همه کشورها اولویت اول نیست؟

تحقیق و توسعه (R&D) فعالیتی با ریسک بالا و نیازمند قابلیت‌های جذب پیشرفته است. به استدلال سیررا و مالونی، بازده R&D به وجود عوامل مکمل (مانند قابلیت‌های مدیریتی، سرمایه انسانی و ماشین‌آلات) وابسته است؛ بنابراین در مراحل اولیه توسعه، ساختن این قابلیت‌ها و پذیرش تکنولوژی‌های موجود معمولاً پیش‌نیاز بهره‌گیری از R&D است (Cirera & Maloney, 2017).

۲. نقش مدیریت در نوآوری چیست؟

مدیریت «سیستم عامل» شرکت است. بدون مدیریت قوی، شرکت نمی‌تواند پروژه‌های نوآوری را پایش کند، استعدادها را جذب نماید یا بازخوردهای بازار را به بهبود محصول تبدیل کند. داده‌ها نشان می‌دهند که کیفیت مدیریت با انجام R&D و نوآوری بیشتر همراه است (Cirera & Maloney, 2017).

۳. نردبان قابلیت‌ها چگونه به اولویت‌بندی بودجه کمک می‌کند؟

این چارچوب به سیاست‌گذار اجازه می‌دهد تا تشخیص دهد در کدام مرحله از بلوغ سیستم قرار دارد. اگر اکثر شرکت‌ها در مرحله ۱ (نوپا) هستند، بودجه باید صرف خدمات ترویج تکنولوژی و استانداردهای پایه شود، نه عمدتاً معافیت‌های مالیاتی R&D که بیشتر به کار شرکت‌های معدودی می‌آید که از پیش R&D دارند.

۴. منظور از شکست هماهنگی در نظام نوآوری چیست؟

نوآوری یک فعالیت انفرادی نیست. شرکت به مهارت‌های دانشگاهی، آزمایشگاه‌های تست دولتی و تامین مالی بانک‌ها نیاز دارد. اگر این حلقه‌ها با هم وصل نباشند (مثلاً دانشگاه چیزی را درس دهد که صنعت نیاز ندارد)، سیستم دچار شکست هماهنگی شده و سرمایه‌گذاری‌های فردی به نتیجه نمی‌رسند.

۵. چگونه می‌توان از «کپچر» یا انحراف سیاست‌ها توسط ذینفعان جلوگیری کرد؟

با استفاده از مکانیسم‌های رقابتی شفاف، پنل‌های داوری مستقل (ترجیحاً بین‌المللی) و اصرار بر مشارکت مالی (Co-financing) بخش خصوصی. ابزارهایی مانند «گرنت‌های تطبیقی مبتنی بر مناقصه» که در آن شرکت‌ها برای کمترین یارانه مورد نیاز رقابت می‌کنند، از نظر منطقی می‌توانند ریسک رانت‌خواری را کاهش دهند؛ هرچند اثر آن‌ها باید با ارزیابی دقیق سنجیده شود.

۹. منابع

• Andrews, M., Pritchett, L., & Woolcock, M. (2013). Escaping capability traps through problem driven iterative adaptation (PDIA). World Development, 51, 234–244. https://doi.org/10.1016/j.worlddev.2013.05.011
• Bloom, N., Eifert, B., Mahajan, A., McKenzie, D., & Roberts, J. (2013). Does management matter? Evidence from India. The Quarterly Journal of Economics, 128(1), 1–51. https://doi.org/10.1093/qje/qjs044
• Bloom, N., & Van Reenen, J. (2007). Measuring and explaining management practices across firms and countries. The Quarterly Journal of Economics, 122(4), 1351–1408. https://doi.org/10.1162/qjec.2007.122.4.1351
• Cirera, X., & Maloney, W. F. (2017). The innovation paradox: Developing-country capabilities and the unrealized promise of technological catch-up. World Bank. https://doi.org/10.1596/978-1-4648-1160-9
• Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990). Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128–152. https://doi.org/10.2307/2393553
• Jarmin, R. S. (1999). Evaluating the impact of manufacturing extension on productivity growth. Journal of Policy Analysis and Management, 18(1), 99–119.